Глава 5 инструментарий менеджмента

Цели и задачи менеджмента

Исходным пунктом управления является формирование и выбор целей управления. Целенаправленность, являясь главной чертой любой человеческой деятельности, присуща и управлению как специфическому виду социальной активности. Целенаправленность означает осознанное движение к ясной цели, несмотря на возникающие препятствия.

В научной литературе приводятся следующие определения цели управления:

■S Конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. •S Такое состояние объекта управления, которое удовлетворяет

потребности управляющей системы.

■S Желаемое (требуемое) состояние или движение объекта или системы управления.

Цель деятельности любого экономического субъекта является его самой яркой характеристикой. Отсутствие цели лишает управленческую деятельность осмысленности.

Правильно сформулированные цели обычно должны удовлетворять следующим ключевым требованиям:

1) научная и практическая обоснованность цели как отражение совокупности требований объективных законов;

2) четкая определенность и конкретизация цели, формулировка в понятиях и терминах реально достижимого состояния;

3) операциональность цели - возможность ее измерения и преобразования в задачи, рабочие задания, приемлемость для основных субъектов деятельности;

4)формулировка необходимых и достаточных условий реализации цели (ресурсы, исполнители, сроки исполнения);

5)взаимосвязь, непротиворечивость, сопоставимость целей;

6)распределение целей по всем областям, от которых зависит выживание организации (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент) и ориентация по времени, очередность установления целей от долгосрочных к краткосрочным.

Начальным моментом целевой функции является определение общей цели организации, которая выражает причину ее существования. В научной литературе она обозначается такими понятиями, как миссия, политика, философия, и, как правило, является описанием статуса организации, принципов ее работы, намерений руководства, важных характеристик организации.

В советский период цели и задачи каждой организации жестко устанавливались сверху, раскрываясь через систему плановых заданий и показателей использования выделенных ресурсов. В условиях рыночной экономики, согласно правилам поведения хозяйствующих субъектов, все организации обязаны обнародовать свою миссию, объясняющую ее необходимость и полезность для общества в целом, ее сотрудников и окружающей среды.

Общая цель организации является основой для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по основным функциональным подсистемам организации: производства, маркетинга, финансов, персонала, менеджмента, НИР. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации (миссии), но эти цели фиксируют конкретное, конечное состояние, к которому стремится организация.

Цели должны устанавливаться в следующих областях деятельности организации:

• конкуренция и участие в рынке;

• рост прибыли;

• предложение продукции потребителям и целевые рынки,

• маркетинг и сбыт;

• производство и труд;

• распределение доходов;

• научные исследования и разработки;

• результаты деятельности;

• финансы и контроль.

Классификация целей управления. Цели управления могут быть классифицированы по следующим основаниям:

• период установления: стратегические, тактические и оперативные или долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

• содержание: экономические, организационные, социальные, политические, идеологические и научные;

• измеримость: качественные и количественные;

• сфера действия: производственные, маркетинговые, административные, научные;

• иерархия: цели организации, цели структурных подразделений;

• среда: внешние и внутренние.

Важными характеристиками целей являются соподчинен-ность, развертываемость и соотносительная важность.

Соподчипенность предполагает определенное соответствие целей, например, на основе стратегических целей формулируются тактические, которые, в свою очередь, служат основой для определения оперативных целей. Развертываемость выражается в конкретизации более общей цели по содержанию, уровню в нескольких более мелких, локальных целях, которые выступают в виде подцелей для более общей цели. Соотносительная важность целей означает, что разные цели имеют разную значимость, «вес», что позволяет их ранжировать, т.е. устанавливать их приоритет. Эти свойства целей положены в основу широко используемого на практике метода упорядочения целей - дерева целей.

Дерево целей предполагает построение целевой модели в виде древовидного графа. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Построение дерева целей осуществляется по определенным правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата.

2.При развертывании общей цели в иерархическую структуру предполагается, что реализация целей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.
3. Формируются желаемые результаты, а не способы их достижения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга.

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи в виде формулировок, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Понятие задачи отличается от понятия цели более подробной детализацией и конкретизацией сроков, исполнителей и ресурсов. Решение задач предполагает достижение целей, которые могут быть измерены количественно. Задачи подразделяются на работу с предметами, информацией и людьми.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности целей и от организационной структуры предприятия. При разработке стратегических целей рекомендуется построение динамических моделей, которые отражают развитие целей за определенный промежуток времени. Определение состава многочисленных и разнообразных целей управления во всех организациях, независимо от их размера, специализации и форм собственности, должно основываться на системно-комплексном подходе.

Системно-комплексный подход опирается на положение общей теории систем: каждый объект должен рассматриваться одновременно как некоторая сложная система и как элемент более сложной системы. Основными характеристиками этого подхода являются объективность, конкретность, полнота охвата, учет детерминизма.

В рамках системно-комплексного подхода к целеполаганию выделяют следующие составляющие:

• элементная — определение всех элементов системы;

• структурная - выявление связей между элементами и внутри системы;

• функциональная - определение функций системы;

• коммуникативная - выявление внешних связей исследуемого объекта;

• интегративная - определение источников, факторов сохранения, совершенствования и развития системы;

• историческая - анализ условий создания, этапы жизненного цикла, возможности возрождения системы;

• целевая - научное определение целей существования и развития системы;

• ресурсная - определение объема и структуры ресурсов, необходимых для решения конкретных задач.

В зависимости от характера поставленной цели различают следующие виды управления:

• ситуационное (реактивное);

• программное;

• целевое и программно-целевое.

При ситуационном управлении цели остаются относительно стабильными, и система управления реагирует на отклонения (управление осуществляется по отклонениям). Программное управление предполагает единство целевой ориентации, комплексность, адресность заданий, их обязательность, определенность сроков планируемых мероприятий, формулирование целей в рамках конкретной программы действий с указанием основных источников доходов. При особой значимости целей используется целевое управление, например, для ликвидации какого-либо социально-экономического кризиса. Программно-целевое управление (системно-комплексное) применяется в совокупности с системно-комплексным подходом как приложение комплексного в тех случаях, когда программа не может быть сформулирована четко, а внимание должно быть уделено решению проблемы, при этом содержание целей уточняется в ходе разрешения последней.

Концепция управления по целям впервые была сформулирована в 1950-х гг. Суть ее состоит в том, что практика управления строится на следующих положениях: менеджерам и исполнителям устанавливаются и согласовываются конкретные цели на определенный плановый период и взаимоприемлемые средства мониторинга развития событий. Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1. Определение круга полномочий и обязанностей всех менеджеров организации.

2. Разработка целей управления в соответствии с установленными обязанностями.

3. Составление планов достижения целей.

4. Контроль и оценка результатов, полученных каждым менеджером.

Таблица 8 Преимущества и недостатки управления по целям

 

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности и мотивации в результате уяснения всеми менеджерами общих целей организации и согласования этих целей со всеми руководителями.	Отсутствие эффекта применения, если цели не согласованы на всех уровнях менеджмента, плохо продумана система мотивации, объемы и сроки поступления информации.
Возможность планомерного пошагового продвижения к установленным целям.	Сосредоточение руководителей на достижении текущих и краткосрочных целей в ущерб долгосрочным.
Улучшение морально-психологического климата в коллективе, установление взаимоотношений между менеджерами и исполнителями, своевременность оценки результатов труда.	Ограничение творчества и проявлений инициативы персоналом организации.

Как и всякое явление, оно имеет свои положительные и отрицательные стороны (табл. 8).

Функции менеджмента

Концепция о функциях управления рассматривает его как процесс, состоящий из непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций.

Функция управления определяется как обособленный однородный вид деятельности, направленный на достижение целей организации, характеризующийся однородностью целей, действий или объекта их приложения.

Предпосылкой возникновения функций управления является разделение управленческого труда. Представители разных школ управления предлагали различные систематизации функций менеджмента. Так, например, А. Файоль в качестве функций управления выделял планирование, организацию, руководство, коорди-

нацию и контроль. Л. Гулик (США) и Линдал Урвик (Англия) в 1930-х гг. функциями управления называли планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, учет и составление бюджета. В 1950-х гг. американские ученые Г. Кунц и С. О'Доннел выделили следующие функции управления: планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг.

В силу того, что в современной научной литературе пока еще не сложилось единого представления о составе и содержании функций управления, необходимо дать краткую характеристику различных подходов к их классификации. При системном подходе выделяются три группы функций менеджмента, наиболее общих для всех видов организаций и любых условий функционирования:

• общие функции;

• социально-психологические функции;

• технологические функции.

Общие функции менеджмента соответствуют основным стадиям процесса управления и включают: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Социально-психологические функции управления отражают в основном характер производственных отношений в организации, регулируют отношения между людьми и включают делегирование и мотивирование. К технолог-ическим функциям менеджмента, которые характеризуют содержание процессов и методов управления, относятся принятие решений и коммуникации.

Многие ученые классифицируют функции управления на общие, специальные и смешанные. Общие функции образуют управленческий цикл и отражают специфику труда менеджеров вне зависимости от характера деятельности организации, например, исследование внешней среды, планирование, организация, координация, учет, контроль, принятие решений. К специальным функциям относятся функции, отражающие специфику деятельности управления. Например, на промышленных предприятиях существуют функции управления основным и вспомогательным производством, технической и технологической подготовкой. Смешанные функции (организация сбыта), как правило, неразрывно связаны с конкретным предприятием и не могут без изменений переноситься в другую организацию.

В зависимости от времени действия выделяются последовательные функции, которые осуществляются дискретно, сменяя друг друга (планирование, организация, контроль, оценка эффективности деятельности), и непрерывные функции менеджмента, осуществляющиеся постоянно в течение всего периода управления организацией (управление конфликтами и стрессами, принятие управленческих решений).

В большинстве классификаций обычно присутствуют такие функции управления, как планирование, организация деятельности, мотивация и контроль, которые реализуют в организациях любого уровня. Эти четыре первичные функции управления объединяются связующими процессами - коммуникации и принятия решений.

Взаимосвязь функций управления. Любое действие в организации начинается с соответствующего принятия решения руководством. Управленческое решение представляет собой деятельность, связанную с оценкой всех возможных альтернатив и выбором одной из них. Управленческие решения являются базой и исходным пунктом планирования, организации, мотивации и контроля. Детализация управленческого решения происходит в процессе планирования. Реализация функции планирования напрямую влияет на функцию организации и опосредованно на функции мотивации и контроля, при этом сам процесс планирования подлежит обязательному контролю. Организация деятельности подразумевает создание организационной структуры, которая дает возможность работникам эффективно взаимодействовать и, работая вместе, достигать общих целей. Реализация функции мотивации предполагает побуждение всего персонала организации и отдельных работников к добросовестному выполнению работы в соответствии с делегированными им полномочиями и согласно плану. Функция контроля занимает особое место в системе общих функций. По результатам контроля принимаются соответствующие управленческие решения, осуществляется корректировка планов, организационных структур и самой системы контроля.

Для принятия решений, разработки планов, организации, мотивации и контроля необходима информация, которая связывает между собой все эти функции. Коммуникация представляет собой деятельность по определению потребностей в информации, обес-

печению коммуникационных процессов, регулированию и контролю информационных потоков на всех уровнях организации.

Принципы менеджмента

В методологии управления принципы рассматриваются как одна из важнейших категорий менеджмента, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики.

Принципы управления трактуются как устойчивые правила, основные положения и нормы поведения сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловленные действием объективных законов. В общем виде принципы представляют собой исходные положения науки и практики управления.

Принципы определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления. Решая задачи, продиктованные практикой хозяйственной деятельности, люди познавали законы и закономерности, действующие в природе и обществе. Положительная эмпирическая информация о целесообразной деятельности людей легла в основу принципов, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных работников и коллективов. Принципы управления трансформировались в процессе развития производства и управления, но при этом они всегда отражали изменяющиеся условия управления.

Требования, которыми руководствуются при определении состава принципов, заключаются в следующем: принципы должны соответствовать целям управления и отражать основные свойства, связи и отношения управления.

Необходимо отметить, что в основе системы современных принципов управления лежат 14 принципов управления, разработанные А. Файолем, многие из которых и по сей день являются основным условием эффективного менеджмента в преуспевающих организациях. Принципы управления А. Файоля включают:

1. Разделение труда. Основной целью разделения труда является повышение эффективности труда за счет специализации отдельных работников, позволяющей рационально использовать трудовые ресурсы организации.

2. Власть и ответственность. Полномочия должны соответствовать ответственности. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться, а ответственность - естественное следствие власти.

3. Дисциплина. Предполагается соблюдение определенных соглашений, установленных между работодателем и его служащими. Без дисциплины не смогло бы преуспеть ни одно предприятие.

4. Единоначалие (единство руководства) - служащему может отдавать распоряжения относительно какого-либо дела только один непосредственный руководитель.

5. Единство руководства. Все виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны осуществляться под руководством одного начальника и в соответствии с одной программой.

6. Подчиненность частных интересов общим. Интересы работника или группы работников не могут ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграэ/сдение работников. Вознаграждение за исполненную работу должно быть справедливым, поощрять усердие и удовлетворять материальные и нематериальные потребности работников.

8. Централизация - это разумное сочетание централизации и децентрализации с целью повышения эффективности менеджмента организации.

9. Иерархия (скалярная цепь команд) - это цепь руководителей от самого высшего до самого нижнего уровня.

10. Порядок. А. Файоль выделял материальный порядок - «всякая вещь на своем месте» и социальный порядок - «определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте».

1J. Справедливость - это «сочетание благожелательности с правосудием». Только справедливое отношение руководителей к подчиненным может обеспечить лояльность персонала.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала свидетельствует о плохом положении дел в организации и ведет к дополнительным издержкам.

13. Инициатива - предполагает поощрение и развитие инициативы подчиненных для успешной реализации плана.

14. Корпоративный дух. Сила организации заключается в объединении усилий всех его работников и поощрении коллекти-

визма. Файоль подчеркивал недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй».

А. Файоль считал эти принципы универсальными, но тем не менее призывал к ситуативности и гибкости в их применении.

В 1930-х гг. английский исследователь Линеал Урвик в работе «Элементы администрации» изложил разработанные им принципы построения формальной организации:

• соответствие работников структуре организации;

• создание специального и «генерального» штабов. Функциями специального штаба является разработка рекомендаций для руководителя, а функциями «генерального» штаба - подготовка и передача приказов руководителя, контроль и координация текущей работы;

• сопоставимость прав и ответственности;

• диапазон контроля (число лиц, находящихся в подчинении одного руководителя). Диапазон контроля не может быть жестко регламентирован, поскольку он зависит от личных качеств и способностей руководителя. Норма управляемости, рекомендованная Л. Урвиком, составляет 5-7 человек;

• специализация руководителей по целям, характеру выполняемых операций, типу потребителя или географическому признаку;

• определенность. Необходимым условием определенности в деятельности организации является письменное оформление прав, обязанностей и ответственности всех работников.

В свою очередь Макс Вебер сформулировал пять принципов построения идеальной организации:

1. Вся деятельность организации должна быть разделена на простейшие операции, которые закрепляются за конкретными подразделениями.

2. Все руководители наделяются формальной властью, основанной на принципе иерархии.

3. Регламентация всех видов работ и ответственности каждого работника.

4. Кадровая политика, обеспечивающая мотивацию и стимулирование персонала.

5. Наличие системы контроля и санкций.

В настоящее время основными принципами менеджмента являются перечисленные ниже.

• Научность - построение системы управления и всей ее деятельности на строго научных основах.

• Системность и комплексность - изучение объекта управления и управляющей системы как единого целого. Системность означает необходимость использования системного анализа и синтеза при принятии управленческих решений. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управленческой деятельности, всей управляющей системы, учет всех направлений и свойств.

• Централизация и децентрализация - централизация обеспечивает жесткую взаимокоординацию звеньев в рамках системы управления, а децентрализация способствует структурной гибкости и повышению адаптивных возможностей системы. Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга.

• Пропорциональность — обеспечение взаимного соответствия между субъектом и объектом управления. Например, рост и усложнение объекта управления ведут к росту субъекта управле-

' ния. Уровень этого соответствия может быть определен системой количественных и качественных показателей.

• Единоначалие - каждый сотрудник организации должен получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя.

• Единство распорядительства - установление четкой персональной закрепленности полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления за конкретным руководителем. Это позволяет избежать конфликтов распорядительства, когда разные руководители пытаются решить один и тот же вопрос с разных позиций.

• Коллегиальность - любое принимаемое решение должно разрабатываться коллективно при тесном и активном участии опытных и квалифицированных специалистов, что способствует всестороннему комплексному рассмотрению обсуждаемой проблемы.

 

• Конечная ответственность - менеджер может делегировать полномочия по решению отдельных задач своим подчиненным, но тем не менее он по-прежнему несет всю ответственность за надлежащее выполнение поставленных задач. Руководитель отдела отвечает за выполнение всех задач, возложенных на его подразделение, руководитель организации - за достижение ее целей. Для всех должностных лиц в организации устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ, поэтому ответственность за принятые решения несет персонально руководитель.

• Соотнесение объема власти и ответственности — делегирование ответственности за достижение какой-либо цели должно сопровождаться передачей власти по распоряжению всеми необходимыми ресурсами.

• Прямой канал передачи распоряжений - информация и распоряжения должны передаваться точно и без пропуска каких- либо звеньев в этой цепочке. Восходящие коммуникационные связи должны проходить через непосредственного руководителя, и ни одно звено цепи не должно быть пропущено.

• Обратная связь - любое отклонение системы от ее естественного или заданного состояния является импульсом для управляющей подсистемы, направленным на поддержание системы в ее заданном состоянии.

5.4. Методы менеджмента

Принципы управления позволяют выбрать для достижения целей наиболее эффективные в данных условиях методы управления. Важное различие между принципами и методами состоит в том, что принципы относительно постоянны на определенном отрезке времени и носят обязательный характер, совокупность же методов может изменяться в зависимости от условий при сохранении принципов.

Методы управления определяются как способы или приемы воздействия субъекта управления на объект управления с целью координации деятельности и достижения поставленных целей.

Арсенал методов управления обусловлен сущностью и задачами менеджмента. Они органически связаны с целями. Цели определяют специфику применения системы методов, а методы -реальность достижения поставленных целей.

Состав методов управления весьма обширен, и в современной теории менеджмента методы управления классифицируются по различным признакам:

• в зависимости от масштабов применения выделяют общие, системные и локальные методы. Общие методы применяются во всех управленческих системах независимо от их сущности и специфики. Системные методы используются в конкретных системах, а локальные - применительно к отдельным элементам управленческих систем;

• по отраслям и сферам применения различают методы управления, используемые в бизнесе, промышленности, торговле, государственной службе и т.п.;

• по степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта управления выделяют методы принуждения, побуждения и убеждения.

По содержанию методы делятся на организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Поскольку этот подход наиболее распространен, рассмотрим его более подробно.

Организационно-распорядительные методы управления (административные). Организационно-распорядительные методы можно определить как способы воздействия на коллективы или отдельного индивидуума, основанные на использовании объективных организационных отношений между людьми, их потребностей в организации и направленные на обеспечение непрерывности и ритмичности управленческих процессов. Эти методы базируются на таких мотивах поведения, как власть, осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т.п. Человек, вступая в определенный коллектив, принимает на себя обязанности и ответственность за качественное выполнение своей работы и, в известной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом. С помощью этих методов определяются место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления, их права, обязанности, ответственность, координация действий, оценка их эффективности, соблюдение заранее оговоренных и за-

фиксированных в документах норм, правил и требований. Организационно-распорядительные методы управления предшествуют самой деятельности и создают для нее необходимые условия.

Цели организационно-распорядительного воздействия требуют обеспечения стабильности и условий функционирования организационных структур и безусловного подчинения власти всех процессов, протекающих в рамках организационной системы.

Организационно-распорядительные методы управления отличает прямой, централизованный характер воздействия субъекта на объект управления. По направлениям воздействия организационно-распорядительные методы управления подразделяются на распорядительные, организационно-стабилизирующие и дисциплинирующие. По характеру управляющего воздействия выделяют приемы, методы и средства краткосрочного распорядительного воздействия и длительного воздействия. Первые распорядительные воздействия осуществляются через единичные административные распоряжения, которые имеют юридическую форму оперативных организационных команд. Вторые распорядительные воздействия направлены на создание и совершенствование организационных систем и осуществляются с помощью административных актов длительного воздействия, имеющих юридическую правовую силу: директив, положений, уставов, правил, инструкций и т.п.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие включает: регламентирование; нормирование; инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься руководитель, и выражается в форме положения о структурном подразделении («Положение об отделе снабжения», «Положение об отделе главного конструктора» и т.п.). В положении о структурном подразделении устанавливаются задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации, а также их руководителей. Эти положения являются базой для составления штатного расписания подразделений и организации их повседневной деятельности. На основе положений осуществляется оценка деятельности подразделения и

принимаются решения о моральном и материальном стимулировании персонала.

Организационное нормирование позволяет оценить, как выполняются обязанности и различные функции управления на основе использования нормативов, устанавливающих границы определенных процессов. Норматив - это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо. Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на уровне предприятия, на уровне местных органов управления, на федеральном уровне. В целях повышения эффективности управления необходимо соблюдение ряда требований к организационному нормированию. Оно должно:

• сочетаться со стимулированием и эффективными санкциями за нарушения установленных нормативов;

• опираться на прогрессивный опыт и отражать последние новации в этой области;

• быть оптимальным, не ограничивать проявлений инициативы и способствовать укреплению личной ответственности исполнителей.

Современные организации используют большое количество нормативов, которые образуют соответствующие группы:

1) номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, деталей, инструментов);

2) организационно-технические нормативы (технические, документационные стандарты, режимы обработки, нормативы величины, например, предельно допустимой концентрации вредных веществ в 1 м³ производственных помещений);

3) организационно-структурные нормативы (производственные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности рабочих, служащих, технического персонала, нормативы относительности, например, соотношение числа преподавателей и студентов в университете);

4) оперативно-календарные нормативы, определяющие сроки и протекание различных процессов в организации;

5) административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка правила найма и увольнения, оформления командировок, переводов и т.п.).

В связи с постоянным нарастанием потоков и объемов информации особое значение приобрело нормирование информации. В состав документов по нормативно-методическому регулированию системы управления организации входят законы, нормативные акты, стандарты предприятия, методики, положения, правила и другие документы, утвержденные и введенные в действие администрацией, вышестоящими субъектами управления и действующие в рамках предприятия, утвердившего документ для внутреннего применения. Нормативные документы организации в отличие от законодательных актов имеют обязательную силу только в рамках конкретной структуры.

Организационное инструктирование предполагает различные виды информирования исполнителей в управляемой и управляющей подсистемах организации с целью предотвращения неоправданных или непрофессиональных действий, способных повлечь за собой тяжкие последствия. К видам информирования относят различные предостережения, разъяснения, советы, рекомендации и т.п.

Организационное инструктирование осуществляется в следующих формах:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности административно-управленческого и инженерно-технического персонала всех служб и подразделений;

- методические указания (отраслевые и региональные), включающие описание выполнения комплекса работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение (методические рекомендации о применении методов сетевого планирования и управления);

- методические инструкции, определяющие порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи (методические инструкции по составлению плановых калькуляций на новую продукцию, расчета экономической эффективности новой техники);

- рабочие инструкции, устанавливающие последовательность действий процесса управления.

Акты организационного нормирования и организационного инструктирования являются нормативными, издаются руководством организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими организациями и являются обязательными для тех, кому они адресованы. Нормативные акты подлежат обязательной проверке (правовой экспертизе) на соответствие требованиям действующего законодательства.

Распорядительное воздействие направлено на обеспечение соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства, различных нормативных актов и придания юридической силы управленческим решениям. Организационное распорядительство предусматривает:

• выдачу распоряжений всем подразделениям организационной системы;

• постановку конкретных задач исполнителям, находящимся на всех уровнях управляющей подсистемы;

• текущее административное распорядительство в целях технического, экономического и организационного регулирования и помощи исполнителям в устранении возникающих проблем в процессе реализации управленческих решений.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенные действия. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжение (указание) - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные задачи. Оно издается руководителем производственной единицы подразделения, службы предприятия, руководителем функциональной службы, линейным руководителем подразделения.

Распорядительные воздействия чаще, чем организационные, нуждаются в контроле и проверке исполнения, в связи с чем необходимо установление единого порядка учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления. Экономические методы управления представляют собой совокупность мотивов и стимулов, побуждающих сотрудников к результативному труду на основе использования экономических законов и ка