Когда мы оцениваем сотрудника?

— При приеме на работу

— При завершении испытательного срока

— При обучении

— При продвижении

— При решениях о вознаграждении

— При сокращении штатов

— В ежедневной деятельности….

Цели оценки

· Судейские (сугубо оценочные)

o Комплектование:

§ Увольнение

§ Продвижение

§ ротация…

o Вознаграждение

§ повышение базового вознаграждения

§ премирование…

· «Консультационные»:

o Направления будущих действий работника

o Направления будущего развития работника

Судейские (сугубо оценочные)	«Консультационные»:
o Комплектование: § Увольнение § Продвижение § ротация… o Вознаграждение § повышение базового вознаграждения § премирование…	o Направления будущих действий работника o Направления будущего развития работника

Зачем нужна регулярная (плановая) формализованная оценка?

 

— Аудит человеческих ресурсов

— Мотивирование сотрудников

— Диагностика потребности в обучении

— Создание кадрового резерва

— Сокращение штатов/численности

Для HR:

Динамика


Оценка эффективности

Вклад


Вознаграждение

Оценка лояльность

Для сотрудников:

Признание заслуг

Мотивация

Обратная связь

Менеджеры:

Динамика

Мотивирование

Проверка

Топ-менеджеры:

Эффективность работы подразделений

Динамика развития компании

 

Следовательно, имеет место быть решение конкретных проблем

Формализованная оценка

Сильные стороны

Слабые стороны

· Менеджеры отвечают за вынесенную оценку и должны обосновывать её (формирование общего представления о показателях труда людей) · Суммирование суждений о людях (кто является великолепным исполнителем, а кто не дотягивает до стандартов) позволяет предпринимать необходимые действия (карьерный рост или вознаграждение) · Увязывание вознаграждения с уровнем достижений сотрудника · Оценка чётко доводит до людей, как они работают и может мотивировать их улучшать показатели труда Для орг-ии · Повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала — это признак развитой кадровой политики компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике. · Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала. · Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы. · Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса компании). · Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров. · Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику. · Повышение организованности в работе с кадрами. Для высшего рук-ва · Получение инструмента для принятия кадровых решений. · Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда. · Получение инструмента для обновления кадрового состава. · Получение ориентации в положении дел с кадрами. · Выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов Для непосредственного руководителя · Возможность обоснованно активизировать кадровую работу. · Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного). · Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников. · Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи. · Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов. · Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда. · Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами. · Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника. · Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса. · Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе. · Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству. Для сотрудников · Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность). · Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение. · Понимание, чем руководитель может ему помочь. · Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т. д.

· Субъективность o Со стороны менеджеров – очень трудно добиться соответствия между оценками, данными разными менеджерами o Нечёткое представление о «показателях труда» · Отсутствие нацеленности на будущее развитие, так как оценка воспринимается сотрудником лишь как критика Для орг-ии · Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки). Для высшего рук-ва · Повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства («не будите спящую собаку»). · Требование материальных затрат для ее проведения. · Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе. · Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.   Для непосредственного руководителя · Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки). · Потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами?). · Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду. · У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения. Для сотрудников · Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности. · Риск обострения отношений с руководством. · Потери рабочего времени. · Страх обнаружения нежелательной правды. · Риск вскрыть конфликт.