Этап 2. Сбор и анализ информации

Использование мультиметодного подхода


· стратегическое интервью с владельцем и топ-менеджментом;

· анализ деятельности подразделения через интервью с руководителями ключевых направлений;

· интервью по критическим инцидентам с сотрудниками различных подразделений компании;

· метод репертуарных решеток и ранжирования сотрудников;

 

Этап 3. Формирование моделей компетенций и их валидизация

Из всего массива информации выделялись ключевые фрагменты, касающиеся того, что и как должны делать сотрудники сейчас и в будущем, чтобы достигнуть текущих и долгосрочных целей̆ компании.

Валидизация дает ответ на вопрос о том, действительно ли лучшие сотрудники с точки зрения компетенций являются лучшими с точки зрения результатов работы.

 

Этапы 4 и 5. Разработка практических инструментов для внедрения управления по компетенциям и обучение работе с ними

· «Руководство для проведения интервью» – вопросы и кейсы, позволяющие оценить уровень развития компетенций у конкретного человека

· «Карта развития компетенций» – объясняет, на какие компетенции нужно обращать внимание на этапе отбора, а какие можно развить в процессе работы

Все руководители, служба персонала и ключевые сотрудники компании прошли необходимое обучение и могут пользоваться в своей ежедневной практике

 

Этап 6. Поэтапное внедрение управления по компетенциям. Консультационная поддержка и горячая линия

Компетенции служат неким «мерилом» успешности человека в компании

 

1. В каждой модели были выделены именно те компетенции, которые являются ключевыми для текущего этапа развития организации.

2. Было принято решение внедрять управление по компетенциям в компании поэтапно, начиная с наиболее актуальных задач.

a. использование компетенций на этапе подбора персонала

b. использование компетенций руководителями в ежедневной работе с персоналом для предоставления сотрудникам обратной связи, проведения развивающей беседы и т.д.

c. создание оптимальной системы обучения сотрудников (в каких случаях для развития компетенций необходимы тренинги и семинары, а в каких достаточно обучения на рабочем месте или участия в проектах и специальных заданиях)

d. использование моделей компетенций при проведении годовой оценки, работы с кадровым резервом

 

В период внедрения управления по компетенциям для руководителей и сотрудников компании доступна консультационная поддержка и создан специальный форум, на котором они могут задать вопросы консультантам и поделиться наработанным опытом друг с другом

 

Результаты

· На всех уровнях в компании появилось единое понимание требований к людям

· Более эффективной стала коммуникация между руководителями и HR-службой, между руководителями и сотрудниками.

· Снизилось количество ошибок при подборе персонала, а сам процесс значительно упростился благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью

· От схемы «обучение всех всему» компания перешла к индивидуальным программам развития, одновременно существенно повышая объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников обучения.

 

 

Сравнительный анализ должностной инструкции, спецификации должности и модели компетенций

Должностная инструкция	Спецификация должности	Модель компетенций
Официальный организационный документ, определяющий, что и как должен делать сотрудник, занимающий данную должность.	Организационный документ, определяющий, какими качествами должен обладать сотрудник (кандидат), чтобы успешно выполнять свою работу. Может носить разные названия. Может быть частью должностной инструкции, отдельным документом или в виде модели/карты компетенций	Основная характеристика человека, результатом которой является эффективное и/или высокоэффективное выполнение работы. Устойчивое качество, необходимое для успешного выполнения работы и проявляющееся в определенном поведении.