Методика построения диаграммы «причина – результат».

П риводимую ниже диаграмму Исикава в инженерии качества часто (на профессиональном сленге) называют, «рыбья кость» - в таком виде именно она позволяет довольно наглядно представить соотношения между разнообразием причин, вызывающих какой-либо, например, отрицательный результат. В построении даграмм Исикава обычно придерживаются следующей типовой последовательности операций, в которых надо:

1) определить показатель качества - результат и написать его в середине правого края чистого листа бумаги, затем слева направо провести прямую линию ("хребет"), записанный показатель заключить в прямоугольник (на рис.7.2 не показан);

2) написать главные причины, влияющие на показатель качества, заключить их в прямоугольники и соединить с "хребтом" стрелками (в виде) "больших костей хребта".

3) написать причины (вторичные), влияющие на главные причины ("большие кости"), и расположить их в виде "средних костей", примыкающих к "большим".

4) написать причины третичного порядка, влияющие на вторичные причины, и расположить их в виде "мелких костей", примыкающих к "средним",

5) ранжировать факторы по их значимости и выделить особо важные, оказывающие предположительно наибольшее влияние на показатель качества.

6) нанести на диаграмму всю информацию: ее название, наименование изделия, процесса или группы процессов, имена участников процесса, дату и т.д.

Смятие выводов

Трещины

Обрыв выводов

Сколы

В процессе полировки обратной стороны

Неправильная упаковка

В процессе отделения кристалла от липкого носителя

Механические повреждения

На этапе резки

Точечные мех. повреждения

Неправильная установка датчика края

В процессе разбраковки

После 100% контроля

Царапины

У потребителя

У изготовителя

Нагрузка на кристалл в процессе разварки

Мех. усилия, связанные с усадкой компаунда

Нарушение проектных норм по длине выводов

Небрежное отношение

Растрескивание кристалла

Нарушение состава компаунда

Нарушение технологии герметизации

Небрежное обращение

Выкол

Нарушение режимов разварки

Небрежное обращение

Люфт и разболтанность сварочного оборудования

персонал

Оборудование

персонал

персонал

персонал

Оборудование

персонал

персонал

Оборудование

Резка пластин

Изношенность дика

Рис 7.2 Диаграмма Исикава, построенная для отображения возможных причин механических нарушений кристалла микросхемы.

 

 

7.6 Методология «8D-дисциплин» решения проблем. Методика концепции 5S улучшения качества процессов на рабочем месте.

7.6.1 Методология «8D +5W» решения проблем, как развитие цикла PDCA

Среди пропагандистов цикла PDCA в Японии Масааки Имаи преложил два цикла: один — для совершенствования, а второй — для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются. Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA.

Компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название «Метод 8D для командного решения проблем». Этот метод состоит этапов D1 – D8:

D1 — формирование команды из сотрудников предприятия, которые были бы связаны с проблемой, имели достаточную квалификацию и компетентность;

D2 — описание проблемы терминами, поддающимися количественному определению и получить ответы на т.н.вопросы 5w+1H: что, почему, когда, как, где, кто?

 Что? На какие части можно разбить проблему?

С какой другой проблемой связана эта?

Какова общая ситуация, частью которой является данная проблема?

Какова масштабность проблемы? Она велика, средней величены или мала?

Что произойдет, если проблема не решится?

Что произойдет, если случится задержка с ее решением?

 Почему? Почему возникла проблема?

Почему проблему не обнаружили раньше?

Почему не попытались решить проблему?

 Когда? Когда впервые обнаружилась проблема?

Имеет ли значение момент появления проблемы?

Существует ли какой-либо временной фактор, с которым связана проблема?

 Как? Как проблема была признана таковой?

Как она затрагивает работу предприятия?

Если это давняя проблема, то как с ней поступали в других случаях?

 Где? Связана ли проблема только лишь с одним подразделением предприятия?

Представляет ли это определенную значимость?

 Кто? Кто первым обнаружил проблему?

Кто несет ответственность за случившееся?

Кто может быть ответственным за решение проблемы?

Какой участок страдает больше других от долгого существования проблемы?

Кто больше других выиграет от решения проблемы?

С кем нужно посоветоваться для решения проблемы?

D3 — разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей чтобы оградить их от ошибок, вызванных проблемой, пока не будут задействованы постоянные корректирующие меры, при этом необходимо выбрать временные решения, чтобы выиграть время, но так, чтобы они не стали постоянными, т.е.:

- решить, нужна ли временная мера;

- выбрать оптимальную временную меру;

- разработать план действий и применить на практике временные меры;

- проконтролировать эффективность временных мер.

D4 — определение и верификация основных причин и точки их выхода, т.е. те места в процессе, где надо ограничить влияние основной причины, для чего надо:

- установить все возможные причины (главные и второстепенные);

- выбрать наиболее вероятные причины;

- выявить основную причину.

D5 — выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки её выхода, т.е. выработать решение проблемы, определить её меры и анализировать возможные результаты, прежде чем запускать их в действие;

D6 — внедрение и валидация постоянных корректирующих действий, определение мер постоянного контроля, которые обеспечили бы устранение основной причины на протяжении длительного периода сбора данных в их подтверждение, для чего надо:

- разработать план осуществления4

- утвердить план (у всех заинтересованных сторон);

- отменить сдерживающие временные меры;

- осуществить план применения постоянных корректирующих действий;

- контролировать процесс;

- оформить изменения;

- оповестить вовлеченный персонал.

D7 — предотвращение повторного появления проблемы, определив возможность улучшения и установив, что улучшение началось, изменить, при необходимости, соответствующие процессы во избежание рецидива проблемы;

D8 — поздравление команды, признание вклада отдельных людей, определив генераторов идей, стимулировать их, озвучить решение проблемы в рамках предприятия.

 

Методология «5 S»

Улучшение качества продукции японские специалисты советуют начинать с качества на рабочем месте. Они считают, что менеджеры компании не могут управлять ей и не могут освоить более сложные системы управления, если не могут реализовать методологию «5 S», поскольку, наконецона не требует штата управленцев, проста, но не будет эффективной, пока к ней не приобщен весь персонал. Методология «5 S» включает 5 этапов:

1 Этап – Сортировка: поместить в одно место вещи (предметы) ежедневного использования, вещи (предметы), которые используются раз в неделю помещаются в другое место, ежемесячно – в третье и, наконец, то, что требуется очень редко помещается в четвертое место. Проделать эту процедуру надо для каждого рабочего места. Затем из каждого места хранения выбрать по одному предмету, а остальное переложить в шкаф для хранения.

2 Этап – Очистка: очистить все рабочие поверхности, прежде чем что-либо положить на них. Убедиться, что рядом с рабочим местом есть контейнеры для сбора отходов. Поместить все запасные части на общий склад. Установить нормативы чистоты, которые должны соблюдаться работниками.

3 Этап – Организация: аккуратно разложить все бумаги и папки, причем предметы, которые используются ежедневно, должны быть у работающего под рукой. Предметы, которые используются раз в неделю, надо расположить на расстоянии одного шага, а те, которые используются раз в месяц – дальше, на расстоянии двух-трех шагов. Все остальное располагается на расстоянии нескольких шагов от рабочего места.

4 Этап – Стандартизация: ознакомить сотрудников рабочего места со своего рода «фотографией» его правильного обустройства. Где необходимо, поместить оборудование и инструменты в прозрачные чехлы, защищающие их от пыли.

5 Этап – Самопроверка: через месяц осмотреть состояние рабочего места с целью его улучшения и при обнаружении лишних предметов – отправить их на склад.

В отечественной практике система «5S» была адаптирована к её условиям производства под названием «Упорядочение», в которой подчеркивается, что:

- необходимо участие всей команды;

- легкость освоения «5 S» – кажущаяся;

- от исправлений надо возможно быстрее переходить к профилактике;

- от управления по результатам – переходить к управлению по процессу;

- необходимо делать упор на выполнение элементарных требований;

- необходимо усиление ответственности работника за результаты своего труда;

- необходимо понимание инструкций и безусловное следование им;

- постепенное («пошаговое») изменение поведенческих стереотипов;

- понимание того, что система «Упорядочение» на самом деле- трудный путь.

Л8 - а) Поддержка ФСА алгоритмами и выразительными средствами методологии и синтаксиса IDEF-языков функционального (IDEF0) и потокового (IDEF3) моделирования.

8.1 Понятие функцио нально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод технико-экономического исследования, направленный на оптимизацию соотношения между потребительскими свойствами продукции, услуг, воспринимаемых как качество, и затратами на достижения этих свойств посредством непрерывного совершенствования производственных технологий, организационных структур и их функций. Суть метода — поэлементная отработка конструкции, при котором каждый её элемент в отдельности рассматривается по принципу функционирования как основной или вспомогательный.

Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат. Сегодня в экономически развитых странах едва ли не каждое предприятие или компания используют методологию функционально-стоимостного анализа как практическую часть системы менеджмента качества, наиболее полно удовлетворяющую принципам (имеется три англоязычных названия-синонима -Value Engineering, Value Management, Value Analysis)

Производственный процесс - это совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления и ремонта продукции. Частью его является технологический процесс - целенаправленные действия по изменению и (или) последующему определению состояния предмета труда (аналогичным образом, наряду с производственным, можно по стадиям жизненного цикла (ЖЦ) определить процессы маркетинга, закупок, проектирования, продаж, эксплуатации и т.д).

Наряду с технологическими существуют и организационно-деловые процессы, связанные с взаимодействием людей (подразделений, организаций), так что любой процесс в ходе ЖЦ продукта представляет собой совокупность технологических процессов (ТП) и организационно-деловых процессов (ОДП). Оба типа процессов тесно сосуществуют друг с другом, например, технологический процесс закупок выполняется во взаимодействии с процессом организации и управления процессом закупок, а технологические процессы проектирования и производства - с процессами организации и управления проектированием и производством и т.д (рис. 8.1).

РиРис 8.1 Взаимосвязь технологических и организационно-деловых процессов

Для обозначения совокупности ТП и ОДП в настоящее время применяется более общее понятие и термин «бизнес-процесс», определяющее поток работ (ТП и ОДП) по преобразованию входящих элементов в выходящие. Такой подход к структуризации процессов позволяет декомпозировать процессы не по принадлежности их к элементам организационной структуры (цехов, отделов) и не по отношению к предметам труда, а по функциональному признаку. Примерами бизнес-процессов являются: «поиск покупателя», "закупка комплектующих", "изготовление изделия", "обеспечение энергоресурсами", "подбор персонала". Теперь, по той роли, которую бизнес-процессы играют в достижении цели соответствующей стадии ЖЦ, их можно разделить на основные и вспомогательные (рис. 8.2). Основные процессы, как указывалось, непосредственно связаны с достижением цели и ведут к «приращению стоимости" (value chain) предмета труда, а вспомогательные - создают условия или ресурсы, необходимые для достижения цели. К основным обычно относят процессы непосредственно связанные со снабжением, проектированием, производством, маркетингом, сбытом и сервисом, а к вспомогательным - управление финансами, кадрами, инфраструктурой и пр.

Поскольку составной частью бизнес-процессов являются организационно-деловые процессы, важнейшим ресурсом которых является человек, то их гораздо труднее описать и формализовать. Например, в технологическом маршруте функции, обязанности и взаимодействие с другими подразделениями могут быть описаны только в общих чертах и более того, организационно-деловая часть бизнес-процессов часто складывается стихийно: Руководство представляет работу организации в общих чертах, знает основные процессы, но не знает их детальной декомпозиции и внутренних связей, а специалисты, наоборот досконально знакомы только с отдельными процессами. Разработка интегрированного описания всех процессов позволяет восполнить этот пробел, выявить неэффективные связи и блоки, «проблемные точки». Вот по этой причине анализ и совершенствование бизнес-процессов в организации представляет собой резерв повышения эффективности ее работы.

 

Процессы

Технологические процессы

Организационно- деловые процессы

Вспомогательные (поддерживающие) процессы

Основные процессы

Рис 8.2.Виды процессов в ходе ЖЦ

 

Поскольку разделение производственно-технических систем на функции основные и вспомогательные предполагает их функциональный анализ, то в последнее время метод ФСА все чаще поддерживается современными методологиями и пакетами компьютерных средств функционального и потокового моделирования. Особо эффективным оказалось использование т.н. «IDEF – методологии», с помощью которой разделение функций на основные (value-added) и вспомогательные проводится присвоением им в модели декомпозиции скалярного веса затрат стоимости или времени. В этом представлении оказалось не только намного легче анализировать сами функции, но и оптимизировать их, поскольку обеспечивалась визуальная поддержка автоматизированного воздействия на модель со всех её аспектов. Действительно, IDEF – диаграммы позволяют отобразить:

- компонентную модель системы, как её состав и иерархию элементов;

- структурную модель системы, как взаимосвязи между её элементами;

- функциональную модель, как «состав» её функций - объектов анализа.