Мероприятия по совершенствованию приемов разработки системы аттестации персонала

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в организации «МедиаХоум».

Построение новой системы оценки в организации «МедиаХоум» будет включать в себя следующие шаги (рисунке 11).

1. Диагноз проблем, оценка ситуации

2. Выявление альтернатив

4. Окончательный выбор

3. Оценка альтернатив

 

5. Реализация, контроль и обратная связь

 

Рисунок 11. - Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в «МедиаХоум».

Рассмотрим этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в «МедиаХоум».

Этап 1. Необходимость диагностика проблемы - первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в «МедиаХоум», как показало исследование, неэффективны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации^.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив.Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в организации «МедиаХоум» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны – что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор.Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство «МедиаХоум» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в «МедиаХоум» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем организации «МедиаХоум» через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов – игротехников, тренеров желательно включать представителей – например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы офисов продаж и обслуживания абонентов.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь.После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения, и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

Разработанная программа системы аттестации поразвитою персонала.

1). Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации в связи с этим можно предложить следующие:

Разработка системы мотивации для сотрудника офиса продаж «МедиаХоум» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше), а именно:

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека, хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Показателями эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Может быть показатель систем затрат о стоимости затрат одного специалиста, включенного в кадровый резерв:

Стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов, зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику организации в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица 17. - Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки».

 

Наименование процедуры	Методика «Центр оценки»	Услуга агентства
Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)		60000,00
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

 

Условный экономический эффект составило всего: 40000 рублей: 10000 в месяц; - 20% начало месяца.

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру «центр оценки» - экономический эффект – 32000 руб. на 3 месяца.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Обучение персонала перестало являться чем-то исключительным и все больше становится не только жизненной необходимостью, а составной частью технологического процесса работы организации, без которого нормальное функционирование происходить не может.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Внутрифирменное развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям, являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию, саморазвитию; должно быть непрерывным процессом, в который вовлечены все члены организации от руководителя до вспомогательного персонала.

Необходимо понимать, что средства, затраченные на обучение персонала, - это на расходы, а инвестиции в собственный бизнес, которые окупятся сполна, позволят на многом сэкономить и уж тем более принести весомую прибыль.

В целях совершенствования системы развития персонала и успешной аттестации в данной организации можно порекомендовать следующий подход:

2). Обучение персонала.

К ним относится:

1 Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения. Обучение может проводить либо непосредственный руководитель, либо приглашенные специалисты других организаций, учебных центров и заведений. Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования организации, приобретения навыков выполнения конкретных операций, выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия, с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации. Обучение ведется, как в рабочее, так и в нерабочее время. Его продолжительность не превышает, как правило, 3-5 дней.

2. Чтение лекций проводится с целью информирования работников по тем или иным аспектам профессиональной деятельности (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и проч.). Включение слушателей в процесс обсуждения изложенного материала способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем.

3. Кейс-стадии (case study) – в буквальном переводе с английского «изучение случая, конкретной ситуации». С его помощью отрабатываются навыки выполнения операций, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений.

4. Тренинг (периодическое повышение квалификации) – это попытка улучшить качество выполнения работниками своих функций. Здесь важно следующее:

- тренинг – это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации;

- формальная программа тренинга – это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний;

- обучение всему этому есть деятельность, посредством которой работник повышает свои умения, знания и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;

- цель обучения – повышение мастерства (двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения, навыки продаж – суть объекты различных тренинговых программ). Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год.

3. Коучинг.

Особой разновидностью обучения и развития сотрудников на рабочем месте является коучинг – новая система совершенствования кадров, позволяющая подчинённым обучаться без отрыва от работы посредством обсуждения и тренинга под руководством лидера. Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Понятие «коуч» появилось сравнительно недавно. В Америке оно появилось лишь в 1980-х гг., а в России еще позже.

Есть несколько причин, почему менеджеры не спешат принимать философию коучинга.

Высокая текучесть кадров. Часто менеджеры жалуются, что невозможно оправдать время и расходы на коучинг персонала, который может уйти из организации. Но как раз именно коучинг повышает лояльность сотрудников к компании.

Иногда легче и быстрее сказать сотруднику, что необходимо сделать. Это дает менеджеру больше контроля, но тормозит развитие у сотрудников инициативы.

Менеджеры сами не проходили коучинг. Они могут неуютно чувствовать себя в новой роли и бояться неудач. С другой стороны, они могут считать, что сами проделали долгий и тяжелый путь в продажах и нечего баловать персонал.

Индивидуальный коучинг требует больших временных затрат. Групповой коучинг поможет существенно сократить необходимые временные затраты.

Нет ясности в отношении роли коуча. Так как руководящий менеджмент не проходил коучинг, то они обычно не представляют себе параметры коучиннга. Менеджеры могут опасаться, что коучинг уведет их от реальной работы. Тем не менее коучинг, который увеличивает компетентность сотрудников и делает их более самостоятельными, освобождает рабочее время менеджеров для решения более важных задач.

Для успешного преодоления указанных трудностей важно понимание того, чем отличается роль коуча от роли менеджера или руководителя команды.

 Стимулирование саморазвития. Коуч помогает персоналу развиваться и совершенствоваться. Он использует свое влияние для поощрения к действию.

Мотивирование и вдохновение персонала для достижения оптимального уровня эффективности. При этом коуч: а) осознает потребности и мотивы каждого сотрудника, так как подходящее одному может быть бессмысленно для другого; б) использует программы развития персонала для повышения энтузиазма и эффективности; в) транслирует цели и видения перспектив развития организации.

Выявление имеющихся и формирование новых коммуникативных навыков.

Содействие успешному карьерному росту (например, ротация кадров, семинары по развитию менеджерских и лидерских качеств).

Развитие эффективной оценки, направленной на сотрудничество, которая включает в себя постановку целей и составление плана действий для повышения уровня эффективности. Персонал, которого мотивируют личными результатами, работает более эффективно, чем те сотрудники, мотивация которых заключается в страхе перед наказанием за невыполнение заданных стандартов.

Развитие лидерского стиля, который является гибким и может быть адаптирован под нужды каждого сотрудника.

Выполнение функции советника-консультанта для персонала. Коуч помогает сотрудникам определить то, что представляет собой барьер для достижения оптимального уровня эффективности. Навыки такого «советника» включают в себя активное слушание, рефлексию и задавание вопросов, а не монологическое оглашение советов. Это позволяет сотрудникам вскрыть трудности, исследовать альтернативы и выработать новую стратегию решения проблемы. Коуч не обязан знать готовые ответы на вопросы, но он должен знать, как задавать вопросы. И, наконец, коуч должен знать, к каким ресурсам и услугам он может обратиться, чтобы помочь сотруднику.

 Коучинг и наставничество становясь все более важными, многосоставными видами деятельности, играют ключевую роль в обучении и развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире, профессиональной и общественной жизни.

Одним из наиболее активных канадских авторов, доктором Р.Карром представлен анализ ролевых сходств и различий между наставниками и коучами.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать, как процесс коучинга, та и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения (Приложение Г, рис. 12).

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профессиональной деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать учащемуся развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Наилучшим путем осознания необходимости обучения и развития является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться. Полезно иметь четкие стандарты или описания профессиональной компетенции, на овладение которыми направлено обучение, особенно это необходимо, когда перед коучем ставится задача обучить конкретному навыку. Важным условием обучения является самостоятельная оценка обучающимся своих качеств и навыков и совпадение стиля обучения, предпочтительного для учащегося и выбранного коучем: Коучу очень важно понимать любые различия в предпочтительных для него и учащегося стилях обучения.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут (да им и не следует пытаться) навязывать ученикам обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

1. Что именно необходимо достигнуть?

2. Как это будет происходить?

3. Когда это будет происходить?

4. Где это будет происходить?

5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?

6. Кто будет вовлечен в этот процесс?

7. С кем необходимо согласовать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен фокусироваться лишь на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, соответствовала критериям SMART (дословно с англ. Smart – ловкий, остроумный, находчивый, модный), т.е. была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации, в которой действует обучаемый. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи, активного слушания и задавания правильных вопросов.

Стили коучинга строятся в континууме, на одном конце которого находится ситуации, в которых ученик совершенно неопытен, а на другом – ситуации, где ученик обладает значительными навыками и опытом.

Удачным стилем для обучения посредством коучинга неопытных учащихся может стать «директивный» стиль. Когда ученики обладают большим опытом, стиль коучинга называется свободным, в этом случае коуч не принимает столь непосредственного участия в процессе коучинга. При работе с человеком, совершенно незнакомым с ситуацией, или с человеком, которому нужно выработать специфически новый для него навык, может оказаться уместным использование «директивного», почти «инструктирующего» стиля.

4. Мониторинг.

Внедрение системы оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка – это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

1. Достигнуты ли цели развития?

2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?

3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

4. Был ли ПЛР рентабельным?

5. Появились ли неожиданные результаты?

6. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

7. Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники «3-Д» - одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик. Она базируется на анализе, проводимом в трех направлениях (Приложение Д, рис. 9).

Для использования данной технологии коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

- ситуация, например, временной режим, недостаток ресурсов, география;

- включенные в нее люди, например, недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

- вы, например, недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта, существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действия – даже если большинство их них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия – выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на задавание вопросов, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений. На практике эта техника может проводиться за 10-15 минут.

5. Метод «3-Д».

Кроме того, возможно использование техники «3-Д» для самостоятельной тренировки.

Существует несколько наиболее очевидных достоинств коучинга, которые имеют место для большинства людей и организаций, принявших коучинг в качестве стиля менеджмента.

1. Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

2. Развитие персонала.

3. Повышение эффективности обучения персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы».

4. Улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

5. Освобождение времени менеджера для других задач. Подготовленный методом коучинга персонал, охотно принимающий ответственность, который не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог найти времени.

6. Умножение конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что, последует «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других.

7. Повышение эффективности использования мастерства и ресурсов людей.

8. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно.

9. Высокая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потреб