Мероприятия по совершенствованию системы продаж и эффективному использованию фонда оплаты труда

 

Приступая к разработке стратегии продаж необходимо уяснить задачи, стоящие перед коммерческим блоком. В частности отделом сбыта, в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать ее с программой по стимулированию продаж готовой продукции.

В целях повышения оперативности в принятии решений по продажам предлагается организовать оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого при проведении переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в отдел продаж, бухгалтер должен вести учет (компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое) должны обобщаться и передаваться руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксировать упущенную выгоду.

Опыт внедрения таких ежемесячных отчетов позволяет повысить оперативность решения многих вопросов в организации продаж. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения персонала, убеждает управленцев в необходимости принятия решений.

В условиях падения реализации на основные сорта хлеба можно рассмотреть несколько конкретных вариантов действий на рынке.

. Развитие мелкоштучной продукции и бараночного производства, т.к. спрос на эти позиции растет, а с другой стороны, магазины начинают брать не только мелкоштучную продукцию, но и другие позиции.

. Дальнейшее развитие упаковки, например, цветной полипропилен, т.к. хлебокомбинат проигрывает в красочности.

. С другой стороны, надо заняться обучением персонала. Это должна быть система, а не отдельные эпизодические учебы.

. В условиях развития рынка и обострения конкуренции необходимо сделать упор на качество обслуживания клиентов. Логистика сегодня очень важна. Покупается не только товар, но товар с услугами по обслуживанию

. Изменение подхода к рекламе. Нужен переход на "точечную" рекламу по отдельным изделиям, особенно при запуске новых продуктов (затраты на это 15-20 тыс. руб. в месяц). Важно наладить "неформальные" взаимоотношения с продавцами хлебобулочной продукции. Необходимы и мелкие сувениры (календари и ручки с логотипом ОАО "Ярцевский хлебокомбинат") для различных лотерей среди покупателей.

Все вышеизложенные рекомендации позволят повысить эффективность продаж на 10-11%. А, следовательно, все эти изменения приведут к дальнейшему развитию и росту предприятия. Рассчитаем выручку при плановых показателях (таблица 18). При планировании размера выручки цены по видам продукции останутся на прежнем уровне, поскольку это особый вид продукции. По проекту размер выручки увеличится на 38,54% по сравнению с выручкой 2012 года. Основным резервом увеличения данного показателя является рост объемов производства за счет увеличения спроса и изменение структуры выручки за счет увеличения удельного веса более дорогих видов продукции. Для обеспечения решения этих задач предприятию необходимо более активно заниматься маркетинговой деятельностью в условиях существующей конкуренции.

 

Таблица 18. Планирование размера выручки по проекту

Наименование продукции	Объем производства, т			Проект
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Объем, т	Цена за 1 т, тыс. руб.	Размер выручки, тыс. руб.
Хлеб "Пеклеванный-новый"	17,48	53,46	92,10	110,0	25,38	2791,8
Хлеб "Изи Спеккл" (нарезка)	36,3	66,84	81,56	94,0	29.8	2801,2
Хлеб пшеничный в/с	883,4	668,3	572,28	640,0	29,57	18924,8
Хлеб белый в/с	286,4	267,32	293,38	300,0	29,57	8871,0
Хлеб "Ромашка"	22,46	26,74	19,74	19,6	31	607,6
Хлеб "Фитнес" (морковный)	-	25,4	31,58	32,2	33	1062,6
Булочка творожная	-	13,0	6,58	10,4	44	457,6
Батон нарезной в/с	18,28	40,1	59,6	70	33,1	2317,0
Батон творожный	18,16	32,08	15,78	16,0	40	640,0
Батон особый	5,24	13,4	14,48	16	31,1	497,6
Лепешка сметанная	-	9,36	14,48	18,0	53,5	963,0
Сдоба Выборгская	16,54	14,7	17,36	18,4	41,4	761,76
Сдоба Праздничная с изюмно-маковой начинкой	10,76	17,6	31,58	44,0	53,5	2354,0
Сдоба Лакомка с начинкой	-	17,5	13,16	18,0	50	900,0
Плюшка Московская	7,26	13,4	9,86	16,0	49,5	792,0
Витушка Смоленская	6,18	13,32	14,48	24,0	31	744,0
Рулет с маком	4,7	6,68	5,0	14,4	56	806,4
Рулет с повидлом	3,56	6,01	5,92	10,5	51,2	537,6
Бублик Украинский	-	5,34	6,06	20,0	41	820,0
Батон столовый (нарезка)	4,3	20,04	5,0	10,0	38,33	383,3
Итого хлебобулочной продукции	1344,6	1336,6	1315,6	1512,0	Х	48570,86
Кондитерская продукция	76,0	86,4	77,6	116,0	67,81	7865,96
Всего	1420,6	1423,0	1393,2	1668,0	Х	56436,82

 

Говоря о неэффективном использовании фонда оплаты труда, нельзя искать недостатки только на исследуемом предприятии. Действующие системы оплаты труда, в том числе и в ОАО "Ярцевский хлебокомбинат", обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не вязана с конечными результатами труда.

Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качество рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Таким образом, конкретные мероприятия для ОАО "Ярцевский хлебокомбинат" следующие:

.   Необходимо повысить реальную заработную плату до стоимости рабочей силы, т.е. социальная политика предприятия должна минимум заработной платы сближать со стоимостью потребительской корзины, но это не означает просто увеличение оплаты труда. Нужно установить более высокий государственный минимальный тариф за фактически отработанное время и отменить оплату 2/3 тарифа за простои.

2. Необходимо преодолеть дифференциацию в оплате труда путем установления рациональных пропорций в оплате простого и сложного труда, требующего квалификации.

.   Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся.

С этой целью фонд оплаты необходимо формировать с учетом коэффициента роста эффективности работы предприятия.

Материальное стимулирование персонала очень серьезный вопрос, особенноь с учетом относительно высокого уровня текучести и влияния на общие расходы по оплате труда, поэтому экономист-менеджер по оплате труда и контролю качества возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность "менеджер по мотивации" проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются руководители организации на разных уровнях, выполняя данную функцию далеко не в полном объеме.

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы ОАО "Ярцевский хлебокомбинат", выявляя глубинные причины поведения персонала.

Рассмотрим систему премирования персонала ОАО "Ярцевский хлебокомбинат" в ходе оценки персонала. Участники оценки, в качестве которых будет генеральный директор предприятия, начальник отдела кадров, руководители подразделений и экономист-менеджер по оплате труда и качеству обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 19.

 

Таблица 19. Рекомендуемая группировка персонала по итогам экспертной оценки эффективности труда

Группы, баллы	Показатель	Выводы
А (98-105)	Исключительно высокий	Постоянно добиваются высоких результатов; достойны премирования, выдвижение в резерв
Б (77-97)	Отличный	Достойны увеличения премирования; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
В (56-76)	Хороший	Достойны увеличения премирования; выдвижению в резерв; составляется план проф. развития, ротация
Г (35-55)	Удовлетворительный	Результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
Д (<35)	Неудовлетворительный	Подлежат дополнительному обучению, переподготовке или увольнению

 

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

В зависимости от группы, в которую попал сотрудник при оценке его деятельности, которая будет проводится 2 раза в год, начисляется премия в соответствии со следующей таблицей 20.

Также на экономиста-менеджера по оплате труда и контролю качества будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников предприятия. Определять планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника в организации, заключающийся в разработке и корректировке плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности как его деятельности, так и организации в целом.

 

Таблица 20. Рекомендуемая группировка персонала по итогам экспертной оценки эффективности труда

Группы, баллы	Уровень премирования (депремирования) за полугодие
А (98-105)	140%
Б (77-97)	90%
В (56-76)	50%
Г (35-55)	-50%
Д (<35)	-100%

 

Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

·   обучение менеджера по мотивации через кадровое агентство - 75 тыс. руб.;

·   оборудование рабочего места - 30 тыс. руб.;

·   годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет - сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) - 30 тыс. руб.;

·   годовые затраты на анкетирование - 20 тыс. руб. (2 раза в год по

10 тыс. руб.);

·   проведение оценки эффективности деятельности персонала - 30 тыс. руб. (2 раза в год по 15 тыс. руб.).

Итого: 185 тыс. руб.

Для повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в ОАО "Ярцевский хлебокомбинат" также предлагается проведение мероприятий внутреннего PR (паблик рилейшинз).

Паблик рилейшнз (PR) - определенный набор действий, направленных на повышение узнаваемости образа участника рынка и его репутации. Он включает в себя конференции, субсидируемые компанией общественно значимые события, кампания открытых дверей, экскурсии по предприятию, благотворительность и другие специальные мероприятия.

Паблик рилейшнз - это стремление не столько продать товар, сколько повлиять на отношение людей к компании-изготовителю и к самой продукции. Задача баблик рилейшнз заключается в том, чтобы создать благотворительный коммуникационный климат, необходимый управляемый резонанс, репутацию для усиления действия маркетинговых технологий. Паблик рилейшнз занимает достаточно серьезные позиции в современном мире и базируется на хорошо разработанных основах теории коммуникации.

Наиболее эффективным является внутренний PR, т.к. он направлен на поддержку и развитие организационной и корпоративной культуры, на формирование коллективных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с покупателями и коллегами.

Грамотно разработанная программа внутреннего PR - обязательная составляющая деятельности руководителя службы управления персоналом. Средства PR могут использоваться для организации внутренних и внешних информационных потоков организации, формирования имиджа, гармонизации взаимоотношений в коллективе.

Внутреннее информирование (внутренний PR) рассматривается как очень эффективный метод формирования и поддержки командного духа, положительного отношения сотрудников к организации, развития творческой инициативы сотрудников. Свободный обмен необходимой для работы информацией способствует установлению благоприятного психологического климата, когда для людей важны взаимопонимание и чувство общности интересов.

Существенные отличия в системе ценностей и видений персонала ОАО "Ярцевский хлебокомбинат", спровоцировали создание новой корпоративной культуры и внедрение новых методов и подходов в PR.

В дипломном проекте в целях совершенствования корпоративной культуры ОАО "Ярцеский хлебокомбинат" разработан план внутренних PR-мероприятий, представленный в приложении 3, бюджет которых составит 340 тыс. руб.300 000 руб. (внутренний PR) + 40 000 руб. (непредвиденные расходы) =340 000 руб. (бюджет PR-кампании).

Задачи внутреннего PR:

·   формирование единого информационного пространства;

·   преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;

·   получение обратной связи от персонала компании;

·   демонстрация "открытости" руководства;

·   разъяснение кадровой политики в области обучения и развития персонала;

·   формирование единых стандартов поведения в соответствии с организационной культурой и этикой организации;

·   формирование у сотрудников позитивного представления об организации, ее целях и задачах, способах взаимодействия;

·   демонстрация роли каждого работника в организации;

·   разъяснение и пропаганда ценности организации;

·   способствование более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней;

·   развитие командного духа;

·   предотвращение конфликтных ситуаций, своевременное реагирование на них, нахождение оптимальных путей разрешения конфликтов.

В результате реализации предложенных мероприятий по эффективному управлению трудовыми ресурсами затраты труда по всем видам продукции снизятся, будут устранены потери рабочего времени, усилен контроль за качеством труда и продукции, соблюдением технологической дисциплины.

 

Таблица 21. Трудоемкость 1 т продукции, чел-час

Вид продукции	Затраты труда, тыс. чел-час		Произведено продукции, т		Затраты на 1 т продукции, чел-час		Отношение проекта в % к 2010 г.
	2012 г.	проект	2012 г.	проект	2012 г.	проект
Хлебобулочные изделия	110,40	114,82	1315,6	1512,0	83,92	75,94	90,49
Кондитерские изделия	24,24	25, 20	77,6	116,0	312,31	217,24	69,56
Итого	134,64	140,02	1393,2	1628,0	96,64	86,01	89,00

 

Рассмотрим, как изменится трудоемкость продукции (таблица 21) и заработная плата работников. Рассчитаем трудоемкость 1 тонны продукции с учетом существующих нормативов и применяемой технологии производства. Кроме того в структуре выручки увеличим производство и реализацию хлебобулочных и кондитерских изделий. В результате общая трудоемкость: хлебобулочной продукции может быть снижена к уровню 2012 года на 9,51%, кондитерских изделий на 30,44%, в целом по предприятию на 11%.

Спланируем фонд оплаты труда на основе нормативного приростного метода (формула 6):

 

ФОТпл=ОПпл*Нзп, (7)

 

где ФОТпл - планируемый фонд оплаты труда,

ОПпл - плановый объем продукции,

 

Нзп=ФОТб/ОПб* (100+∆ЗП) / (100+∆ПТ), (8)

 

∆ЗП - плановый суммарный прирост средней заработной платы по отношению к базисному периоду, %;

∆ПТ - плановый прирост производительности труда, %.

 

Нзп=12152/40736* (100+31,94) / (100+38,54) =0,29*0,95=0,28

ФОТпл=56436,82*0,28=15802,31 тыс. руб.

 

Повышение производительности труда на предприятии может происходить под воздействием двух основных факторов: увеличение объемов производства продукции и снижения трудоемкости производства. Организация процессов менеджмента качества позволит ориентировать сотрудников на цели и спрос потребителей готовой продукции, более эффективно осуществлять текущее управление, более гибко и эффективно использовать трудовые ресурсы (специальные знания и компетентность).

Для оценки эффективности проводимых мероприятий необходимо рассчитать себестоимость продукции (таблица 22). Сократится брак продукции, а следовательно, снизятся затраты на сырье и материалы. Транспортные расходы сокращаются в результате уменьшения затрат на доставку сырья и материалов от поставщика до складов предприятия, от заводских складов до мест потребления; уменьшения расходов на транспортировку готовой продукции. Также произошло увеличение объемов производства, вследствие чего произойдет относительное уменьшение условно-постоянных расходов (кроме амортизации).

 

Таблица 22. Себестоимость по элементам затрат

Наименование статей	2012 г.		Проект		Проект в % к 2012 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Сырье, основные и вспомогательные материалы	12310	34,33	12666	30,83	102,89
Топливо, энергия на технологические цели	2764	7,71	2963	7,21	107, 20
Общепроизводственные расходы без средств на оплату труда	5332	14,87	5800	14,12	108,78
Расходы на ремонт	1498	4,18	1750	4,26	116,83
Расходы по оплате труда	12152	33,89	15802	38,47	130,04
Налоги и сборы	1800	5,02	2100	5,11	116,67
Всего затрат	35856	100,00	41081	100,00	114,57

 

В структуре затрат произошли изменения: снизился удельный вес затрат на сырье и материалы, топливо. Произошло увеличение затрат на оплату труда, что связано с введением системы управления качеством, а также с повышением мотивации работников.

Чтобы оценить эффективность, рассчитаем себестоимость и прибыль на единицу продукции (таблица 23). При планировании размера выручки цены по видам хлебобулочной продукции останутся на прежнем уровне, поскольку это особый вид продукции. Основным резервом увеличения данного показателя является не рост объемов производства за счет увеличения спроса, а изменение структуры выручки за счет увеличения удельного веса более дорогих видов продукции.

Из полученных данных можно заметить, что себестоимость на 1 тонну хлебобулочных изделий снизится на 15,36%, на 1 тонну кондитерских изделий снизится на 16,44%. В связи с запланированными мероприятиями прибыль на 1 тонну продукции увеличится на 163,03%, при этом на 1 тонну хлебобулочной продукции - на 187,9%.

Таблица 23. Себестоимость и прибыль на 1 руб. товарной продукции

Показатели	2012 г.	Проект	Проект в % к 2012 г.
Объемы реализации в целом по предприятию, т.:	1393,2	1668	119,72
хлебобулочных изделий	1315,6	1512	114,93
кондитерских изделий	77,6	116	149,48
Выручка в целом по предприятию, тыс. руб.:	40736	56436,82	138,54
хлебобулочных изделий	35474	48570,86	136,92
кондитерских изделий	5262	7865,96	149,49
Себестоимость в целом по предприятию, тыс. руб.:	35856	41081,32	114,57
хлебобулочных изделий	31224	34508,30	110,52
кондитерских изделий	4632	6573,02	141,90
Себестоимость на 1 т. продукции, тыс. руб.:	25,74	24,63	95,69
хлебобулочных изделий	26,96	22,82	84,64
кондитерских изделий	67,81	56,66	83,56
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	4880	15355,82	314,66
в том числе хлебобулочных изделий	4250	14062,56	330,88
кондитерских изделий	630	1292,94	205,23
Прибыль от реализации 1 т. продукции, тыс. руб.:	3,50	9,21	263,03
хлебобулочных изделий	3,23	9,30	287,90
кондитерских изделий	8,12	11,15	137,29

 

Таким образом, появится возможность повысить оплату труда и эффективнее использовать трудовые ресурсы, усилив мотивацию к труду.

Организуя каналы для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, следует обращать внимание на такие моменты:

)   тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию.

2) Точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела).

)   Выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные беседы, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и другие).

Мероприятия по внутреннему пиару обеспечат организацию сетью правильных коммуникаций внутри ОАО "Ярцевский хлебокомбинат", направленных на разрешение кризисных ситуаций и самое главное - формирование среди сотрудников приверженности (высокой лояльности) к своей организации.

Кроме того, создание позитивного имиджа в глазах сотрудников влияет на имидж организации во внешнем мире, так как персонал является одним из каналов трансляции информации во внешнюю среду, в частности, потребителю продукции.