КарьероориенгпироБанное развитие личности

Предприятия начала XXI в. нуждаются в развитии персонала путем приобретения ключевых основополагающих квалификационных знаний. При осмыслении путей развития кадрового потенциала предприятия возникает вопрос о том, какой должна быть квалификация работника и как она зависит от его личных качеств. Согласно исследованиям ученых, которые рассматривали фазы профессионального ориентированного развития личности, основные моменты формирования карьерных возможностей можно определить следующим образом:

♦ поддержка человека на этапах принятия ответственных решений;

♦ акцент на долгосрочные временные горизонты вместо краткосрочных стадий развития личности;

♦ курирование индивидуального жизненного цикла сотрудника;

♦ ориентация на сотрудника как на личность безотносительно к его роли и задачам, которые он выполняет на предприятии.

Переплетения реальности производства и развития личности на предприятии таковы, что каждое изменение в профессиональной сфере влияет на личность. Существует и обратное влияние. Поэтому на отдельных этапах профессионального роста карьеро-ориентированное развитие личности находится под серьезным влиянием тех мнений и особенно того поведения, которые характерны для этой личности и формируются как на работе, так и в семье, быту и т.д.

Ориентированное на личностные особенности дифференцированное развитие персонала на современном предприятии имеет определяющее значение не только для карьеры молодого сотрудника. Оно не менее важно и для менеджеров средней ступени управления, находящихся в середине своей карьеры. Дело в том, что уменьшается крутизна организационных структур управления предприятием.

Иерархические пирамиды будут «притупляться», сглаживаться и превратятся в трапеции. В связи с этим будут уменьшаться шансы служебного роста, но карьера связана также с профессиональным развитием и горизонтальным продвижением в связи с увеличением числа задач и зарплаты в рамках, например, той же занимаемой должности.

Изменения внешних факторов предприятия нередко приводят к ослаблению рынка и финансовой устойчивости предприятия. Это, в свою очередь, вызывает неуверенность сотрудников, они ставят под сомнение логичность своих поступков. Происходят локальные кризисы самомотивации. Здесь уже развитие личности направлено не на карьеру, а на выход из такого кризиса.

Менеджеры средней категории — это те, кто находятся между руководителями предприятия и молодыми сотрудниками.

Саморазвитие менеджеров в.середине карьеры характеризуется попытками обрести уверенность в себе, в собственной компетентности. Часто на предприятиях в условиях кризиса это происходит путем «работы на износ».

В научной литературе приводятся фазы карьероориентирован-ного развития личности в зависимости от задач, стоящих перед человеком (табл. 5.10).

Роль сотрудника зависит не только от глобальных задач, которые приведены в табл. 5.10, но и от уровня его развития как личности. При этом индивидуальный уровень развития для простоты восприятия представлен следующими глаголами: мочь; желать; сметь; делать.

Таблица 5.10 Этапы карьеры

Стадия		Роль		Задача
1. Развитие фантазии, открытия (с рождения до 21 года)		Школьник, студент, ученик на предприятии		Обнаружить и развить собственные интересы и потребности. Превратить фантазии в реальные представления о профессии. Приобрести знания, умения и навыки
2. Вступление в трудовую жизнь (16-25 лет)		Кандидат на работу		Ознакомиться с рынком труда. Найти компромисс между личными представлениями о работе и мнением работодателя. Выбрать и получить первое рабочее место
3. Основной курс обучения (16—25 лет)		Новичок (обучающийся)		Преодолеть первый шок от действительности. Как можно быстрее стать эффективным и адекватно воспринимаемым окружающими членом организации
4. Начало карьерного пути (17-30 лет)		Новый, но полноценный член организации		Брать на себя ответственность. Собирать первый опыт как базу для дальнейшей карьеры. Решить, соответствует ли выбранное профессиональное поприще и организация вашим запросам
5. Начало среднего этапа карьеры (старше 25 лет)		Полноценный / пожизненный член организации сотрудник / начальник-менеджер		Выбрать специализацию и взять на себя ответственность. Продолжать обучение и повышать свою квалификацию. Стать специалистом в своей профессиональной сфере. Развивать планы дальнейшего карьерного пути
6.. Кризис на среднем этапе карьеры (35—45 лет)				Научиться вести себя в условиях несовпадения собственных надежд с достигнутым результатом. Определить значение профессиональной деятельности в своей жизни. Придать новый смысл своей работе. Взять на себя функции наставника
7. Конец карьеры сотрудника, не исполнявшего функцию руководителя		Деятельность по штабной или линейной схеме		Осознать свою функцию наставника. Расширять интересы и умения, базирующиеся на собственном опыте. Приобрести навыки, необходимые для реализации решений, принятых на 6-м этапе (специалист, ответственность руководителя, погружение в личную жизнь)
Стадия	Роль		Задача
8. Конец карьеры сотрудника, выполнявшего функцию руководителя	Руководитель фирмы (член правления), держатель крупного долевого пакета предприятия. Член руководящего штаба		Использовать собственные умения и способности на благо организации. Суметь интегрировать рвения других. Развивать способности перспективных сотрудников
9. Постепенное прекращение деятельности и отход от дел	Научиться понимать факт того, что влияние и ответственность уменьшаются		Найти себе новую роль, характерную для ситуации снижения компетентности и мотивации. Научиться жить жизнью, которая не так сильно подчинена работе
10. Выход на пенсию			Осознать относительность своей роли несмотря на ее значимость

Этим четырем слагаемым развития личности соответствуют с позиции предприятия адекватные восприятия такого развития: квалификация; мотивация; социальный аспект; реализация.

В результате получаем следующую модель индивидуальных и профессиональных факторов развития личности (рис. 5.10).

Рассмотрим первый аспект развития — квалификацию (МОЧЬ). Оказывается, наряду с формальными квалификационными мероприятиями, например, такими как семинары, которые проводятся после работы, весьма важными с точки зрения развития личности являются мероприятия во время работы. Только семинары без отрыва от производства обеспечивают непосредственную связь сотрудников с руководителем, представляя собой реальный тренировочный процесс, что подчеркивает решающую роль руководства персонала в развитии личности. Правда, реальная ситуация на предприятиях такова, что руководители не считают необходимым обеспечивать индивидуальное курирование своих сотрудников.

Рассмотрим следующий аспект развития — мотивацию (ЖЕЛАТЬ). Главное отличие личных интересов от интересов предприятия заключается в определении понятия мотивации. С точки зрения работодателя мотивация рассматривается как элемент осуществляемого руководителем убеждения и руководства к действию, в то время как сотрудник скорее всего видит в мотивации самомотивацию. Однако самомотивация не всегда касается непосредственно реалий предприятия; зачастую ее причины кроются в окружении сотрудника. Самомотивация самым непосредственным образом связана с основными ценностями человека и его позицией, основанной на этих ценностях. Предприятие же в некотором роде подчиняет высокую самомотивацию руководителей с целью достижения своих актуальных целей. Но при этом с пониманием относится к тому, что и среди этой группы наемных сотрудников хорошо известны такие понятия, как «внутреннее увольнение» (скрытая безработица) и «внутренняя иммиграция».

Рис. 5.10. Взаимосвязь личных и профессиональных факторов развития личности

 

Такие акции повышения мотивации, как регулярные и ненавязчивые тренинги, используют для улучшения общего уровня мотивации на предприятии, однако они вовсе не обязательно приведут к повышению уровня мотивации отдельного сотрудника.

Аспект развития — социализация (СМЕТЬ) на уровне предприятия в первую очередь рассматривает культуру предприятия, которая, как правило, не всегда соответствует тому, что пишут в рекламных буклетах. Неформальная культура той или иной организации очерчивает границы того, что можно и что нельзя. Если сотрудник смело берет на себя риск, что является важным шагом в развитии личности, то зачастую, особенно в случае провала, подобные действия получают резко негативную оценку со стороны руководства предприятия. Таким образом, поощряются приспо-

 

 5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации

собленческое мышление и действия. Неписаные табу и часто незаметные для молодой руководящей смены ритуалы определяют параметры этого социального аспекта развития как личности, так и организационной культуры

Если, ощутив угрозу собственным позициям, представители высшего менеджмента не только не поощрят руководителей, готовых пойти на риск, даже если последним удалось достичь успеха, а, наоборот, постараются открыто осадить таких руководителей, указать им «свое место», то именно на уровне первичного и среднего менеджмента это наиболее опасно, так как будет поощряться инертность. Во времена экономической неустойчивости именно представители высшего менеджмента подвергают критике роль среднего звена управления, мол, средний — это как непроницаемый «глиняный слой» в процессе перемен. В этом случае ошибки в поведении со временем обернутся проблемой для той группы высшего менеджмента, которая эти ошибки допустила.

Аспект развития — реализация (ДЕЛАТЬ) непосредственно связан с названными ранее параметрами социализации. Часто именно те замыслы руководителей и их молодой смены, которые предусматривают большие перемены, не получают достаточной поддержки. Руководители, в задачу которых входит внедрение новых процессов, например, менеджмента качества, имеют слишком мало сторонников. Да и руководство поедприятия зачастую не поддерживает подобные акции. Таким образом, уменьшаются шансы и снижается качество реализации этих процессов. Часто руководитель лишь наблюдает за «кандидатом» (в какой мере он в состоянии справиться с задачей самостоятельно), а предприятие определяет лишь границы действия. Именно при выполнении задач из ранее неизвестных областей сотрудник нуждается в наставнической поддержке своего прямого начальника или, если это необходимо, внештатных экспертов, выступающих в роли наставников. Такие люди обладают управленческим опытом. Он помогает контактам между опытными руководителями и их молодыми коллегами. Такой контакт является важным условием построения карьеры для сотрудников с лидерским потенциалом. Его необходимо учитывать в проектах развития личности, как это делается в зарубежных компаниях — лидерах бизнеса.

Проекты разбития личности

С начала 1990-х гг. ряд предприятий и учреждений пытаются с помощью проектов развития личности добиться интеграции личных интересов и интересов предприятия и таким образом устранить потенциальные конфликты целей (рис. 5.11), возникающие между этими интересами, т.е. достигнуть синтеза интересов (поле АА). Подобные проекты (мероприятия) имеют следующие характерные черты:

♦ состав участников проекта не ограничивается их функциями;

♦ состав участников постоянный (для того, чтобы установить партнерские отношения, сравнить свои собственные и чужие представления о задачах менеджмента с целью анализа мнений участников и дискуссии о ценностях организации);

♦ длительная перспектива развития персонала от нескольких месяцев до двух лет;

♦ модульные концепции повышения квалификации, включающие чередование мероприятий на рабочем месте и вне его, а та¹ же дополнительные мероприятия;

♦ оценка выполняемых задач; такая самооценка должна бы составной частью каждой встречи участников;

♦ перенос новых управленческих технологий в повседневна практику в трех направлениях: вверх (к руководителям более вь сокого ранга), в стороны (к коллегам) и вниз (к подчиненным);

♦ участие в решении и (или) реализация решений проектнь задач, которые определены в рабочей группе руководством предприятия (такая группа работает в рамках специального проекта развития персонала управления);

♦ обеспечение мероприятий по развитию личности подчиненных даже во время отсутствия руководителя, причем в этом случае замещение должно активнее использоваться как инструмент повышения квалификации сотрудника на рабочем месте руководителя;

♦ назначение шефов и покровителей для гарантированного осуществления индивидуальных и групповых проектов на предприятии;

Интересы предприятия.

♦ возможность тренинга каждого сотрудника в течение всей программы;

♦ обобщенный анализ индивидуальных оценок и самотестирования для сравнения своих представлений, чужих представлений и желаемой картины (идеала);

♦ применение полученных знаний на практике после завершения программы.

Названные ранее характерные черты программы развития личности поясняются на примере конкретного практического проекта. Речь идет о концепции повышения квалификации на одном из предприятий автомобильной промышленности, предназначенной для руководителей среднего менеджмента и рассчитанной на шесть месяцев. Программа базируется на трех существенных требованиях, предъявляемых руководителю.

Он должен:

♦ быть инициатором и практиком работы в команде;

♦ эффективно реагировать на изменения;

♦ устанавливать доверительные отношения с сотрудниками. Концепция соединяет обучение на семинаре с использованием

полученных знаний на предприятии, благодаря чему сокращается время отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте. Проект начинается с тренировочной фазы, рассчитанной на целый день в течение шести недель. Важную лепту в раззитие всей команды в целом и отдельных личностей вносит неделя занятий на свежем воздухе, в непринужденной обстановке, на зеленой лужайке. Цели программы:

♦ каждый участник должен почувствовать свое влияние на других участников проекта и осознать свою собственную позицию при решении общих задач;

♦ развитие общего понимания способностей и качеств, которыми должен обладать руководитель;

♦ анализ собственного понимания менеджмента и осознание собственных сильных и слабых сторон;

♦ рассмотрение таких важных качеств руководителя, как, например, способность к деловому общению, критическая оценка собственных достижений, мотивация и развитие сотрудников, работа в команде, причем как в качестве лидера, так и ее простого члена;

♦ углубление процесса собственного развития;

♦ создание фундамента для успешной работы в команде.

Фаза 1. Программа тренировок (на весь день):

1-я и 2-я недели: введение в основы менеджмента и планирование развития личности (ПРЛ);

3-я неделя: занятия на свежем воздухе с упором на дальнейшее развитие личности в контексте всей команды;

4-я и 5-я недели: углубление знаний об основах менеджмента и ПРЛ. Внедрение приобретенных знаний и умений в проекты команды, соотнесенные с практикой и действительностью предпри ятия;

6-я неделя: завершение проекта и презентация его результато^-Выбор и подготовка трехмесячного практического проекта. Со ставление планов развития персонала на три месяца с учето уровня знаний.