Инструменты продвижения персонала западных фирм

Наиболее распространенной «ошибкой карьеры» является случай, когда самого способного специалиста назначают руководителем. Дело в том, что компетентность специалиста есть его профессиональная компетентность, а компетентность руководителя как такового есть прежде всего его стратегическая и социальная компетентность, потому что по своей сути руководство — управление людьми, а не технологический процесс.

Без такой ошибки невозможна карьера специалиста, его профессиональный рост: многие специалисты, становясь руководителями, существенно теряют в квалификации. Они вынуждены дополнять свою профессиональную компетентность знаниями науки управления людьми. Это не всегда удается. Потенциальным резервом хозяйственных руководителей были преимущественно выпускники технических вузов — инженеры. Полученного ими образования оказывалось недостаточно для должностной или служебной карьеры. Образование ориентировало их на профессиональную карьеру. В этой связи на предприятиях Беларуси актуальной остается проблема оценки потенциала сотрудника в контексте как его продвижения, так и потолка карьеры.

В западных фирмах для определения потенциала проводят анализ сильных и слабых сторон сотрудников следующим образом (табл. 5.13).

Таблица 5.13

Оценка потенциала сотрудников: анализ сильных и слабых сторон

Г. Специалист U Руководитель	П Молодой специалист D Состоит в резерве
Ф.И.О. Дата рождения	Должность:
Сильные стороны:	Слабые стороны:
Мероприятия, проведенные в рамках сотрудника:	повышения квалификации данного
Предлагаемые шаги по развитию / Задачи на будущее:	Срок выполнения:
Примечание:	Составитель: Сотрудник: Дата:

Анализ возможностей сотрудника включает следующие функции:

4- опережающий контроль развития событий, пока они не перешли в кризис карьеры;

♦ оценка настоящего и будущего положения сотрудника в организации;

♦ планирование его роста.

Следует иметь в виду, что при управлении карьерой часто требуются услуги профессионального консультанта по персоналу и советника по проблемам организационного развития. Дело в том, что только в соответствии с развитием структуры организации можно предлагать ее сотрудникам определенную систематизацию карьеры как набор беговых дорожек для быстрого бега лошади. Пример такой систематизации приведен на рис. 5.13.

Для иллюстрации возможностей дальнейшего развития персонала необходимо составить индивидуальный план карьеры. Опытные эксперты обращают внимание на новейшие пути развития предпринимательства и кадровой политики, относя к их числу:

♦ сокращение числа руководителей в аппарате управления за счет уменьшения уровней иерархии;

♦ концентрацию усилий на приоритетных направлениях бизнеса (например, таковым для фирмы «Вольво» является безопасность автомобилей);

♦ тенденцию к сокращению поточного производства и конвейерных линий: вместо обезличенного общего потока — сборочные участки;

♦ увеличение разницы в напряженности работы между обслуживающим персоналом и персоналом управления;

♦ отождествление администрирования с сервисной функцией управления персоналом;

♦ автономизацию групповой и командной работы (проектные группы);

♦ проектную организацию работ — управление проектными группами.

Перечисленные пути новейшего развития бизнеса означают тенденции управления персоналом и возможности его продвижения. Вместе с тем они ограничивают возможность классического менеджмента, который ориентирован на традиционные иерархические организации. Но иерархия очень медленно сдает свои позиции, с трудом соглашаясь с тем, что она имеет все меньше шансов на выживание в условиях быстрых изменений внешней среды.

В бизнесе имеются две одинаково важные возможности для продвижения сотрудников на основе их профессионального роста:

♦ карьера специалиста или профессиональная карьера (специалист, эксперт, консультант-советник, главный советник);

♦ карьера руководителя (руководитель группы, отдела, заместитель и руководитель проекта).

Необходимо обратить внимание на то, что карьера специалиста в будущем не станет трансформироваться в карьеру функционального руководителя, например, главного экономиста, главного маркшейдера, главного технолога, главного механика или главного бухгалтера. С другой стороны, карьера руководителя — это карьера не линейного руководителя (участок—цех—предприятие), а карьера прежде всего функционального руководителя в своей профессиональной сфере, т.е. карьера руководителя проекта. В этом случае на Западе говорят о карьере руководителя без должности руководителя, а также о горизонтальных и виртуальных карьерах как ориентациях карьеры руководителя в новых условиях организационного развития с четко обозначенной тенденцией сокращения числа вертикальных уровней управления и соответственно должностей линейных руководителей.

Плоская иерархия не только сокращает время прохождения информации и принятия решения, но и позволяет сотрудникам чувствовать себя уверенно и комфортно в профессиональной сфере благодаря возможностям развития своей компетентности. В этом случае не надо добиваться должности руководителя.

Будущие успехи предприятия зависят как от профессиональных экспертов, так и от качества управленческого труда штатных работников. Поэтому одинаково важны для развития кадрового потенциала фирмы и карьера специалиста-эксперта, и карьера руководителя-профессионала. В этой связи проектный менеджмент и проектная групповая работа становятся важными факторами успеха. Это утверждает опыт успешных западных фирм. К руководителю проектной группы предъявляется особое требование: он должен убеждать специалистов-сотрудников, но не «дисциплинировать». Проектный менеджмент несовместим с авторитарными формами управленческих отношений.

На предприятиях Западной Европы с конца 1990-х гг. у молодых специалистов с высоким интеллектуальным потенциалом стала наблюдаться осознанная антипатия к классической карьере линейного руководителя. Они не желают брать на себя классические функции управленческой ответственности, включая мотивацию персонала, контроль, планирование и организацию системы управления. В результате возникает иллюзия квазииерархических функций проектного менеджмента. Но практика такова, что задачи управления проектными группами еще более сложны, их руководители не свободны от управленческой ответственности и иерархии. Не следует строить воздушные замки. Карьера неотделима от расширения области ответственности. Новая должность предлагает решение новых задач. Их называют управленческими решениями. Предупредить иллюзии — значит четко определить сферы ответственности и компетентности, которые нельзя делегировать вместе с полномочиями.

Продвижение сотрудников с точки зрения предприятия находит отражение в планировании персонала, планировании карьеры и формировании резерва руководителей. В последнем случае речь идет о планировании преемственности. Технология такого планирования включает определения «критических позиций» в карьере специалиста или руководителя. Это ключевые позиции, которые имеют стратегическое значение для предприятия. Речь идет о потолке карьеры. На этом этапе определяется видение карьеры в течение года, двух лет и достигается единство интересов сотрудника и предприятия, насколько это возможно. Далее обеспечивается гласность. Называются преемники, устанавливаются промежуточные поощрения, планируются мероприятия повышения квалификации, например:

♦ адаптация к новым условиям проектной работы;

♦ повышение квалификации в сфере стратегической компетентности;

♦ получение новых специальных знаний.

В практике продвижение персонала путем повышения квалификации сотрудников четко обозначились два подхода:

1) повышение квалификации без отрыва от основной работы (фирменные семинары, конференции, дистанционное обучение, зарубежные командировки, расширение области принятия решений);

2) повышение квалификации с отрывом от основной работы (осуществляется самостоятельно сотрудниками, но предприятие не остается в стороне. Оно косвенно регулирует этот процесс, например, финансовыми рычагами или предоставлением возможностей такого повышения квалификации. Речь идет о заочных формах обучения, посещении вечерних курсов, участии в семинарах).

Следствием потребностей большого бизнеса и современных концепций управления персоналом явилась потеря прежнего значения планирования вертикальных карьер в пользу горизонтальных перемещений с расширением сферы компетентности, сложности задач и повышением оплаты труда. Такие перспективы имеет проектный менеджмент. Это понятие выходит за рамки традиционных представлений о карьере и путях развития персонала.

Для регулирования вопросов профессионального развития сотрудников существуют картотеки содействия или карты развития персонала. Речь идет о картотеке работников с лидерским потенциалом, которые, по мнению экспертов и результатам тестирования, считаются наиболее способными к продвижению (табл. 5.14). Благодаря таким картам формируется два банка данных: о молодых и о перспективных специалистах. Эти банки, как показывает опыт предприятий Германии, содействуют мотивации развития персонала, если для него 1—2 раза в год проводятся совместные мероприятия (семинары, конференции, тренинги). Но картотека не должна быть единственным источником выбора сотрудников для перспективных назначений. Шансы на продвижение имеют и те, кто в нее не вошел. Картотека регулярно пополняется и эффективно работает, если дополнительно используются мероприятия, предназначенные для развития перспективных сотрудников. Существуют различные формы профессионального повышения квалификации: семинары, курсы, учебные циклы. Однако все чаще употребляется такое понятие, как «тренинг», т.е. подготовка в рамках организованного учебного процесса под руководством тренера.

Таблица 5.14 Карта продвижения сотрудника

Ф.И.О.	Период	Табельный №
Профессия
Должность
Школьное образование: тип, № школы	С По
Профессиональное образование, название учебного заведения	С По	Профессия
Прохождение практики, предприятие	С По	Функция
Особые способности: знания языков, публикации и т.д.
Работа на предприятии, подразделение	С По	Должность

Тренинги придают квалификационную уверенность специалистам. Они ориентируют их на расширение сферы профессиональной деятельности. Систематизация критериев повышения квалификации по различным критериям позволяет придать развитию персонала непрерывный и целенаправленный характер (табл. 5.15).

Таблица 5.15 Критерии повышения квалификации

Вопрос	Решение	Критерий
Почему?	Цель, причина	Стратегия предприятия, анализ потребностей
Кого?	Целевая группа Участник	Специалисты Руководители Новые сотрудники
Что?	Содержание	Знания по специальности Новая техника Групповой тренинг
Кто?	Тренер Референт	«Внутренние» руководители «Внешние» специалисты
Как?	Методы	Практические упражнения Подготовка по развитию отношений с иностранными партнерами
Когда?	Время П родолжителъность	Управление рабочим временем
Где?	Место	Рабочее место Конференц-зал отеля для семинара

Вопрос	Решение	Критерий
Куда?	Результат	Оценка успеха
Зачем?	Потребность	Применение на практике

В соответствии со структурой потребностей содержание и методы тренинга должны быть адаптированы к условиям их применения и направлены:

4- на развитие знаний и умений — это профессиональная квалификация;

♦ развитие методов и техники работы — это совершенствование профессиональной квалификации или расширительное повышение квалификации;

♦ развитие личности и межличностных отношений — это вненрофессиональная квалификация.

Интенсивное продвижение или ротация требуют своевременного повышения квалификации. Забота о повышении квалификации сотрудника становится для его руководителя фактором сохранения собственной должности.

Между тренингом и компетентностью в определенной сфере существует взаимосвязь (табл. 5.16).

Таблица 5.16 Матрица тренинг / компетентность

Окончание табл. 5.16

 

Область тренинга	Область компетентности
	специальность	методы	рынок	сотрудничество	менеджмент
Модерация		+		+	+
Техника безопасности	+	+		+	+

Ответственность за обеспечение повышения квалификации несут руководители предприятия и его подразделений. Но ответственность не распространяется на внешние мероприятия с отрывом от производства. В этом случае роль тренера повышается, однако он не отвечает за продвижение сотрудников. Его главная задача состоит в обеспечении возможностей карьерного продвижения на основе «продвинутого» обучения.

Основу такого обучения составляет описание тех задач и соответствующих им функций, которые должен выполнять после обучения сотрудник. Описание функций означает составление характеристики должности. Перечень качеств, которыми должен обладать евроменеджер, или профиль требований всегда отражает особенности фирменного стиля управления (табл. 5.17). Успех кадрового регулирования зависит не от высокого уровня требований к менеджеру или подробного описания этих требований. На успех влияет вся система работы с персоналом. Следует обратить внимание на то, что излишняя детализация требований и навязывание конкретной деятельности таит в себе опасность деловой неподвижности или контрпродуктивной активности, которая только имитирует ту работу, что в наибольшей степени подвергается контролю.

Таблица 5.17 Профиль требований к евроменеджеру (пример)

 

 

Требование	Балл
	1	2		3		4		5
Управленческая компетентность:
способность к решениям						+
делегирование полномочий				+
работа с информацией						+
мотивационные способности								+
способности к контролю						+
Коммуникабельность и социальная компетентность:
вербальная уверенность						+
Требование	Балл
	1	2	3		4		5
техника презентаций			+
интуиция					+
умение критиковать (психологическая устойчивость)			+
способности к сотрудничеству					+
умение беседовать							+
умение выполнять планы					+

Практика многих успешно работающих предприятий Западной Европы показала, что профили требований являются действенным инструментом кадровой политики и управления продвижением сотрудников.

Задание для самостоятельной работы

1. Дайте критический анализ структуры компетентности руководителя. Предложите свой вариант модели экономиста-менеджера на основе компетентностей. В чем содержание его профессиональной компетентности? Есть ли место здесь ориентационно-поведенческои компетентности?

2. Обсудите состав стратегических мероприятий по международному менеджменту персонала. Дайте свою оценку значений этих мероприятий и сравните с табл. 5.12.

3. Проведите сравнительный анализ функций лидера (рис. 5.12) и попробуйте найти зависимость между ними и карьерой?

4. Дайте оценку факторов карьеры менеджера. В чем особенности карьеры на европейских предприятий?

5. В чем смысл сверхпрофессиональной карьеры менеджера? Основные сферы ее использования? Приведите примеры техники работы менеджера.

6. Что означает карьера руководителя без должности руководителя?

7. Чем различаются карьеры специалиста и руководителя? Охарактеризуйте их общую платформу.

8. Разработайте профили требований к руководителю и специалисту и проведите их оценку.

9. Проанализируйте инструменты продвижения персонала.

10. Разработайте свою карту продвижения и матрицу тренинг-компетентность.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие для уч. ССУЗов / В.Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2000. — 300 с.

2. Никонова, ТВ. Управленческий аудит: персонал / Т.В. Никонова, С. А. Сухарев; под ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2002. — 223 с.

3. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шка-тулла. — 3-е изд., изм. и доп. — М: НОРМА, 2003. — 988 с.

4. Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов: пер. с англ. / X. Т. Грэхем, Р. Беннет. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

5. Мордовии, С.К. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для экон. вузов / С.К. Мордовии. — М.: ИНФРА-М, 1999- — 328 с.

6. Дмитренко, ГА. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие для вузов / Г.А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — Киев: МАУП, 2002. - 246 с.

7. Макарова, И. К. Управление персоналом: учебник по спец. «Менеджмент организации» / И.К. Макарова. — М.: Юриспруденция, 2002. — 294 с.

8. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / В.А. Шаховой, С. А. Шапиро. — М.: Вершина, 2003. — 222 с.

9. Основы управления персоналом: учеб. пособие / под ред. Р.Г. Яновского. — Ростов н/Д: Феникс, 2002. — 479 с.

10. Беляцкая, Т.Н. Антикризисное управление персоналом / Т.Н. Беляцкая, Е.А. Идельчик, И.К. Рудак. — Молодечно: УП «Типография "Победа"», 2003. - 134 с.

11. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник/ В.И. Маслов. — М.: Финпресс, 2004. — 287 с.

12. Николенко, Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов / Н.ГТ. Николен-ко. — М.: Страховое ревю, 2004. — 356 с.

13. Демин, Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях / Ю.М. Демин. — СПб.: Питер, 2004. — 219 с.

14. Психология управления персоналом: пособие для специалистов, работающих с персоналом /А.В. Батаршев [и др.]; под ред. А.В. Батаршева, А.С. Лукьянова. — М.: Изд-во Ин-та психотерапии, 2005. — 615 с.

15. Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. — М.: ТК Велби; Проспект, 2005. —-238 с.

16. Мордовии, С.К. Управление персоналом: современная российская практика: учеб. пособие для вузов по напр. «Менеджмент» / С.К. Мордовии [и др.]. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — 302 с.

 ЛИТЕРАТУРА

447

17. Трудовой кодекс. — Минск: НЦПИ Респ. Беларусь, 2007. — 256 с.

18. Торринггпон, Д. Управление человеческими ресурсами: учебник: пер. с англ. 5-го изд. / Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тэйлор. — М.: Дело и Сервис,.2004. — 751 с.

19. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / А.Н. Митин [и др.]. — СПб.: Питер, 2005. — 271 с.

20. Белящий, ИМ. Управление персоналом: учеб. пособие для экон. спец. вузов / Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш. — 3-е изд., стер. — Минск: Кн. Дом; Экоперспектива, 2005. — 349 с.

21. Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов, обуч. по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда» / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Киба-нова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 637 с.

22. Вязигин, А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг / А.В. Вязигин. — М.: Вершина, 2005. — 265 с.

23. Вайтхилл, А. Японская система менеджмента / А. Вайтхилл; пер. Н. Евдокимовой. — М.: Интернет-трейдинг, 2006. — 248 с.

24. Аширов, Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие для вузов по спец. «Управление персоналом» / Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби; Проспект; 2005. - 444 с.

25. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов по спец. «Управление персоналом» / А.П. Егоршин. — 2-е изд. — М: ИНФРА-М, 2006. - 352 с.

26. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по спец. «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2007. — 300 с.

27. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов, обуч. по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 446 с.

28. Морозова, И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И.Н. Морозова. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 251 с.

Учебное издание

Беляцкий Николай Петрович УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебник

Редактор А. К. Лапу cm a

Компьютерная верстка Т. В, Шестаковой

Корректор Н. А. Плотницкая

Подписано в печать 25.07.2008. Формат 60x84'/к-.

Бумага газетная. Гарнитура «Ньютон». Печать офсетная.

Усл. печ. л. 26,4. Уч.-изд. л. 29,9. Тираж 1500 экз. Заказ 2020.

ООО «Современная школа». ЛИ № 02330/0056728 от 30.12.2003. 220104, Минск, ул. П. Глебки, 11.

Республиканское унитарное предприятие

«Издательство «Белорусский Дом печати».

ЛП № 02330/0131528 от 30.04.2004.

220013, Минск, проспект Независимости, 79.