Руководство и управление работой журналистов

В редакции и отделе

Отношения между руководителями и подчиненными в редакции складываются из определенного стиля руководства, умения редактора и редакционной коллегии найти оптимальные пути организации журналистского труда. Как уже говорилось выше, редактор газеты имеет право самостоятельно формировать структуру редакции. Оптимальное распределение профессиональных ролей между сотрудниками требует от редактора точного учета их способностей, тематического и жанрового предпочтения, личных качеств для хорошей сработанности с другими сотрудниками отдела. Иными словами, чтобы добиться высокой результативности в работе свое коллектива, руководитель обязан постоянно держать в поле зрения соответствие функциональной и организационной подструктур, а также организационной и социально-психологической подструктур, правильно регулировать социально-демографическую подструктуру коллектива.

Структурные изменения в редакции всегда должны быть понятны членам коллектива, аргументированы. При этом редактору следует учитывать не только интересы коллектива в целом, но и интересы его отдельных творческих подразделений. Случается иногда, что для организации временного отдела руководитель газеты приносит в жертву устоявшееся, стабильное подразделение, вырывая из него наиболее опытных работников. Однако вновь организованный отдел может и не дать той отдачи, на которую рассчитывает руководитель. Отделы же, из которых сотрудники переведены в повое подразделение, теряют свой рабочий ритм.

Выше упоминалось об отделе публицистики. Сотрудники этого подразделения называли его отделом качества, подчеркивая тем самым, что их материалы более качественные, чем продукция других подразделений. Действительно, здесь собрали наиболее опытных, талантливых журналистов, задача которых состояла в том, чтобы задавать уровень и тональность различным кампаниям на страницах газеты. В какой-то степени поставленная задача была решена. Зато в отношениях между журналистами редакции произошли определенные изменения. Некоторые сотрудники других отделов воспринимали новое подразделение неприязненно, считали его элитарным, поставленным в более выгодные условия, поскольку оно не было особенно загружено текущей редакционной работой, которая отбирает много сил и времени у любого работника.

Подобные настроения возникли и у сотрудников другой редакции, когда в ее структуре редакции была создана репортерская группа для оперативной подготовки репортажей в номер. Условия работы репортеров, по мнению членов коллектива, были гораздо лучше, чем у всех остальных: они трудились в домашней обстановке, писали главным образом собственные материалы, были тоже освобождены от текущей редакционной работы. Эти нововведения отрицательно сказались на социально-психологическом климате редакционных коллективов. Спустя некоторое время руководство отказалось от них. Новые творческие подразделения были расформированы.

В создании творческой атмосферы и редакции, и отдела немалую роль играет личность руководителя. Ведь стиль руководства, как известно, диктует стиль жизни всего коллектива. В управлении коллективами наблюдаются различные стили руководства в зависимости от качеств руководителя - авторитарный, демократический и пассивный. Каждый из них характеризуется определенным соотношением власти, используемой руководителем, и самостоятельности в своих действиях подчиненных.

Авторитарный стиль руководства в отделе не находит поддержки в силу специфики журналистской деятельности. Творческая работа требует относительной свободы сотрудников, иначе жесткие рамки управления могут подавить их энтузиазм и инициативу. Сложившиеся отношения между руководителем подразделения и подчиненными при той свободе общения, которая существует в редакционном коллективе, способствуют тому, что в заведующем сотрудники видят прежде всего советчика, более опытного коллегу, а не начальника.

Наиболее благоприятную почву получает в отделе и редакции в целом демократический стиль руководства, который выражается в товарищеских отношениях руководителя с сотрудниками, наиболее полно отвечает творческой атмосфере, бытующей здесь. Исследования показывают, что в высокоорганизованных коллективах сами руководители в основном ориентируются на демократический стиль управления. В итоге наблюдается значительное совпадение официальной и неофициальной структур организации.

Пассивный стиль не способствует эффективной работе отдела. Он характеризуется тем, что руководитель практически устраняется от руководства, полагаясь на волю случая, на инерцию работы коллектива, не вмешивается в сложившийся ритм труда. Как правило, так ведут себя люди, случайно получившие эту должность, некомпетентные в ней, временщики, которым нужно здесь пересидеть какое-то время, чтобы перейти на другую работу.

Руководитель редакции, отдела полностью несет ответственность за функционирование вверенного ему коллектива, организует всю работу журналистов. Сюда входят:

• 
  планирование журналистского труда,
• 
  нормирование и учет журналистского труда,
• 
  координирование журналистского труда,
• 
  стимулирование журналистского труда,
• 
  контроль за выполнением заданий.

Заведующий отделом также полностью несет ответственность за вверенное ему творческое подразделение, освещение всех его направлений, за работу сотрудников отдела, за работу с авторским активом. Он руководит планированием работы в отделе, распределяет обязанности между сотрудниками, координирует и контролирует их работу, редактирует их материалы, поддерживает внешние и внутренние деловые связи. В то же время он выполняет и функции рядового сотрудника отдела: пишет собственные материалы, организует и обрабатывает материалы нештатных авторов. В функции заведующего отделом входит также материальное и моральное стимулирование; контроль сроков выполнения задания, уровня и качества материалов; создание положительного социально-психологического климата в подразделении.

Процесс планирования. В отличит от планирования работы промышленного предприятия или учреждения, которое пока осуществляется в вышестоящих инстанциях, планы работы редакции составляют сами журналисты. Процесс планирования начинается в отделе. Он осуществляется двумя путями — «снизу вверх» и «сверху вниз». При составлении плана заведующий, с одной стороны, опирается на общередакционные решения и документы, рекомендации редактора и редакционной коллегии, а с другой, - привлекает к активному участию в планировании всех сотрудников отдела. Журналисты составляют заявки к плану отдела в рамках своей специализации, поскольку каждый из них является наиболее компетентным среди членов коллектива в проблемах, которыми занимается, лучше других видит здесь актуальные темы для выступлений в данный момент и в ближайшей перспективе, непосредственно поддерживает необходимые связи с соответствующими организациями, учреждениями для достаточной собственной информированности.

Таким образом, план разрабатывается коллективно. Темы выступлений, предложенные сотрудниками, сводятся руководителем в общий план отдела и корректируются. Затем план отправляют в секретариат, где он вместе с планами других отделов составит основу общередакционного плана, который после утверждения редколлегией поступает обратно в подразделения уже в качестве руководства к действию.

Эффективность данного метода планирования состоит в том, что план, который предстоит выполнять журналистам, хорошо им известен и является в какой-то мере для каждого из них индивидуальным, так как при составлении плана журналист вписывал темы, сочетая их общественную значимость с личной заинтересованностью в освещении.

Координация труда призвана регулировать деятельность сотрудников, делать ее согласованной и целенаправленной. Она необходима в тех случаях, когда сотрудники, каждый в своих рамках и объемах, работают над одной темой (их материалы требуют общей увязки), когда нужна перестройка работы журналистов в связи с оперативным откликом на то или иное событие. Благодаря координации труда, отдел продолжает полноценно работать и тогда, когда сотрудники уезжают в командировки или участвуют во временно созданных межотдельческих группах. Координация труда повышает эффективность управления коллективом, сосредоточивая его силы на освещении главных проблем, помогает исправить недоработки в планировании, своевременно откликаться на актуальные темы дня.

В ряду факторов, играющих ведущую роль в эффективной работе редакционного коллектива, стоит нормирование и учет журналистского труда. Творчество далеко не всегда поддается точному учету в цифровом выражении. А когда к нему подходят именно с этих позиций, нередко возникают обиды, конфликты. Однако без учета результатов невозможно оценить работу сотрудника. Учет же требует конкретных трудовых норм.

Нормирование, сложившееся в других сферах общественного труда, например на промышленных предприятиях, сюда не подходит. А централизованных норм, позволяющих охватывать все стороны журналистской деятельности, к сожалению, еще не выработано. Каждый редакционный коллектив устанавливает пока сам для себя шкалу оценок работы творческих сотрудников исходя из особенностей того или иного типа и уровня изданий. Так, во многих редакциях газет ориентируются до сих пор на систему учета труда журналиста по количеству сданных строк. В конце месяца подводятся итоги, от которых в значительной мере зависит зарплата конкретного журналиста.

Практика показывает, что этот вид учета слишком узок, он не охватывает других сторон редакционной деятельности, которые нельзя выразить в строчках, например организационно-массовую работу, работу с авторским активом, с письмами. Он не дает также точного знания меры затраченного на материал труда. Ведь отделу информации часто бывает гораздо легче и быстрее выполнить необходимую норму строк, чем, скажем, отделу науки. Журналисты первого подразделения, чтобы «добыть» новость, могут обойтись телефонным звонком. Сотрудники отдела науки, прежде чем собрать и написать материал, должны потратить массу времени на то, чтобы только вникнуть в ту или иную проблему, которой занимаются ученые, прочесть по этой теме научные труды, понять их, не раз встретиться со специалистами.

Неравенство условий, в которых работают творческие подразделения и отдельные журналисты, порождает в коллективе различные моральные коллизии, в крайних случаях дело доходит даже до открытых конфликтов. Редакционные летучки и планерки здесь часто превращаются в споры по поводу того, кто трудится «в поте лица», а кто «выезжает» за счет других.

Более перспективен учет журналистского труда при помощи системы баллов, оценивающих его достаточно полно. Баллы могут начисляться за:

• 
  постановку проблемы,
• 
  актуальность темы,
• 
  глубину разработки темы,
• 
  высокое мастерство изложения,
• 
  проявленную инициативу,
• 
  оперативность,
• 
  удачный заголовок,
• 
  лучшую информацию,
• 
  лучшую иллюстрацию
• 
  работу с авторским активом
• 
  организационно-массовую работу и т. д.

Через определенный промежуток времени - один или два раза в месяц — баллы каждого сотрудника суммируют, и таким путем получают реальную результативность его деятельности. Гласность, сравнимость работы членов коллектива служат им хорошим стимулятором.

Рядом с нормированием и учетом труда по значимости можно поставить стимулирование труда. Оно осуществляется главным образом заведующими отделами, которые непосредственно руководят работой журналистов и лучше, чем редактор, знают вклад каждого из них в общее дело. Главенствующими являются материальные стимулы. В редакционной работе они выражаются в повышенном гонораре за отличный материал, денежной премии, повышении в должности. Сочетание морального и материального стимулирования несет в себе такая форма поощрения, как издание лучших материалов журналиста отдельной книгой. Эту же роль выполняет и персональная рубрика на полосе, которую постоянно ведет конкретный журналист. Честь, оказанная ему, - вести свою рубрику - многократно повышает активность сотрудника, а также его ответственность перед коллективом, который доверил ему эту работу, перед аудиторией. В газете «Аргументы и факты» в качестве средства поощрения предоставляется туристическая поездка за рубеж за счет редакции. В последние годы этот вид награждения поощрение используют многие столичные редакции.

В качестве моральных стимулов служат вывешивание публикаций журналиста на Доску лучших материалов, благодарность в приказе редактора, запись в трудовой книжке. Кроме этих, общих для многих редакций видов поощрения некоторые коллективы учреждают еще и собственные. Например, журналиста, подготовившего четыре и больше авторских материалов в течение квартала, отмеченных как лучшие, награждают недельным отпуском для работы над интересующей его темой или творческой командировкой.

В любом коллективе, а в журналистском особенно, в качестве важного морального стимула для сотрудника выступает мнение коллег о его труде. Творческие успехи, удачи журналиста не в последнюю очередь зависят от того, как к его работе относятся коллеги. Чувствуя их доверие, журналист работает с энтузиазмом, проявляет большую самостоятельность, горячий интерес к делу. А если такого доверия нет, если сотрудник обезличен руководителем отдела, то его психологическое состояние неважное, и это, естественно, отрицательно сказывается на творческом процессе.

В качестве одной из эффективных форм стимулирования труда служит переаттестация сотрудников редакции, позволяющая перераспределять между ними заработную плату с учетом реального вклада в работу того или иного журналиста.

Хорошо разработанная система стимулирования способствует утверждению авторитета каждого сотрудника в коллективе в полном соответствии с его профессиональными и моральными качествами, устанавливает здоровые соревновательные отношения между членами коллектива. Соревнование проявляется в различных сторонах деятельности журналистов — в действенности публикаций, злободневности проблем, оперативности, качестве и количестве материалов, в работе с авторским активом, с читательскими письмами. Весьма эффективно в свое время было организовано соревнование в коллективе редакции «Строительной газеты». Цель его - повышение уровня выполнения редакционных планов, улучшение качества публикаций, повышение их действенности, укрепление связи с читателем, рост тиража издания, а также улучшение микроклимата в редакции, создание атмосферы доброжелательного соперничества, требовательности и взаимопомощи. Соревнование включало в себя два пункта — творческий конкурс публикаций журналистов; соревнование между отделами, а также между собкорами. Редколлегия, учитывая мнение дежурной группы по номеру и выступления обозревателей на летучке, определяла лучшие материалы, опубликованные в течение двух недель. Главными критериями оценки были актуальность, глубина разработки темы, литературный уровень. За лучший материал присуждался один балл, автору выплачивали повышенный гонорар, сотрудников редакции, подготовивших материал нештатного автора к печати, награждали премиями.

Ежеквартально по результатам голосования журналистов редакции редколлегия определяла из числа отмеченных на летучке лучшие публикации в различных жанрах. Их авторы тоже отмечались денежными премиями. Ко Дню печати местный комитет профсоюза, бюро первичной журналистской организации, редколлегия определяли трех «лучших журналистов года» из числа работников редакционного аппарата по трем категориям — среди руководителей отделов, старших корреспондентов и корреспондентов, а также «лучшего собкора года». При этом учитывались количество балльных материалов, лучших материалов в том или ином жанре, выполнение плана основных выступлений, проведение кампаний, количество опубликованных строк, участие в общественной работе, трудовая дисциплина. Победители награждались грамотами и премировались. Работникам аппарата редакции отдавалось предпочтение при повышении должности.

Итоги соревнования между отделами подводились один раз в квартал. Призовые места присуждались тем подразделениям, которые добились лучших результатов по количеству и качеству публикаций (в среднем на одного сотрудника) при выполнении плана основных выступлений (без учета тем собкоров). По итогам работы в квартале руководители творческих подразделений представляли своих сотрудников к премированию. При этом учитывалось выполнение плана основных выступлений, норма выработки количества строк, качественные показатели, производственная дисциплина.

Несмотря на достаточно продуманную систему соревнования, журналисты редакции считали, что при явной пользе оно все же имеет и нежелательные последствия - нездоровое соперничество, кампанейщину, желание победить во что бы то ни стало, — которые ухудшают творческую атмосферу коллектива. Причину этого они видели в том, что условия соревнования неполно учитывали вклад отделов и их сотрудников в общее дело. По существу, единственным критерием оценки работы стали баллы за качество материалов. Однако расширение шкалы оценок деятельности журналистов тоже не находило в коллективе полного единодушия. И для этого имелись достаточно веские основания. Например, весьма эффективным кажется, на первый взгляд, учет строк, опубликованных сверх нормы. Он должен стимулировать работу отделов, побуждать к перевыполнению плана. На деле же стремление к большому количеству строк может снизить качество материалов. И вместо конкуренции материалов при постановке их на газетную полосу на первый план выйдет конкуренция «пробивных способностей» руководителей отделов.

Предложение ввести в условия соревнования санкции за невыполнение плановых тем, даже при замене их близкими по тематике, тоже не нашло общей поддержки. С одной стороны, такой порядок вроде повысит качество, надежность планирования, отделы будут настойчиво стремиться сделать намеченное. С другой стороны, этот порядок стеснит инициативу журналистов. В угоду дисциплине они будут отказываться от подготовки материалов, которые очень нужны газете, но не были запланированы заранее.

Такое же двойственное отношение существовало и к введению учета количества официальных ответов, откликов читателей, полученных творческими подразделениями на свои публикации. Несомненно, такой пункт в условиях соревнования повысил бы действенность выступлений, журналисты более настойчиво добивались бы ответов официальных органов не только на критические, но и на положительные материалы. Но в то же время этот пункт соревнования поставил бы отделы в разновыгодные условия. Ведь тематика одних - больше проблемная, других - более информативная. Существовала также опасность искусственной организации ответов ради победы над соперниками в соревновании.

Как видим, противоречивость суждений, неформальное, заинтересованное отношение сотрудников редакции «Строительной газеты» к условиям соревнования еще раз подтверждает тот факт, что его организация в творческом коллективе — дело непростое и требует максимального учета всех особенностей журналистской деятельности.

Контроль – это управленческая функция, задача которой проверять правильность выполненной работы, ее качество. Заведующий отделом контролирует сроки выполнения заданий сотрудников, уровень и качество материалов, деятельность членов коллектива в организационно-массовой работе отдела, в работе с авторским активом. Если в подразделении хорошо поставлен контроль, заведующий умело сочетает доверие к своим сотрудникам с корректной проверкой их работы (так как слабый контроль понижает ответственность, а жесткий инициативу и самостоятельность), это положительно сказывается на деятельности коллектива – соблюдаются нормы взаимоотношений сотрудников и тем самым сохраняется определенная морально-психологическая атмосфера труда, поддерживается заданный ритм работы.

Межличностные отношения между сотрудниками, не стоящими в подчинительных и управляющих связях, тоже весьма отличаются от подобных отношений в других видах трудовых коллективов. Здесь господствуют, как правило, неформальные отношения, способствующие в определенной степени снятию напряженности, свойственной работе журналиста. На вопрос социологов, какие качества мешают созданию в редакционном коллективе творческого климата, большинство опрошенных газетчиков отметили эгоизм, зазнайство, карьеризм, кичливость, высокомерие, недобросовестность. Проявление этих качеств кем-либо из членов коллектива тут же вызывает отрицательную реакцию окружающих.

Вот один из примеров. Собственного корреспондента, который проявил себя оперативным работником, быстро и четко выполнившим все редакционные задания, перевели в аппарат редакции, в отдел политики. Но там он не сработался заведующим. Направили в отдел промышленности и транспорта - та же история. Назначили, когда появилась вакансия, на «самостоятельную» работу - исполняющим обязанности заведующего отделом сельского хозяйства. Но здесь он не сработался с подчиненными. Оказалось, что администрация редакции брала в расчет только профессиональные данные сотрудника, но не думала о его личных качествах. Восторгалась его удачами и не видела, как неправильно он реагировал на замечания товарищей. Самоуверенность его пришла в противоречие с критическим отношением к нему в коллективе. Отсюда и неуживчивость, и психологическая несовместимость.

Самооценка деятельности данного собкора базировалась на оценке его работы руководством редакции. Оценка же рядовых коллег, с которым он находился в постоянном контакте, им пренебрегалась. В результате отсутствовало координационное взаимодействие участников общей деятельности или, другими словами, сработанность членов отдела, взаимное принятие мнений, поддержка позиций других сотрудников подразделения по отношению к общим объектам взаимодействия (согласие), а также внутреннее единство первичного коллектива (сплоченность). Все это, конечно же, непосредственно отражалось и на психологической совместимости сотрудников, под которой понимается такое сочетание людей, которое дает максимальный результат деятельности при минимальных психических «затратах» взаимодействующих лиц. В данном случае было, скорее, все наоборот - минимальные результаты в работе при максимальных психических затратах, которые не просто мешали, а препятствовали совместной деятельности, отрицательно отражались на производительности труда отделов, где работал этот собкор, потому что и количество, и качество продукции, особенно в творческом коллективе, во многом зависят от психического состояния работающих вместе людей. Известно ведь, подчеркивал Г.В. Плеханов, что «производительность труда достигает наибольшей высоты только там, где человек будет предаваться любимым занятиям в обществе симпатичных ему товарищей».

Как уже говорилось выше, для журналиста очень важно мнение коллег о его труде. От этого зависят его успехи в творческой деятельности, инициативность, энтузиазм, самостоятельность. Оценка деятельности журналиста окружающими его членами коллектива, порой не столько руководством, сколько рядовыми работниками, определяет его самооценку, т.е. оценку самого себя, своей работы, своего положения в коллективе, своего отношения к другим членам коллектива. Чувства к самому себе, считают психологи, формируются и подкрепляются благодаря реакциям других людей. От уровня самооценки (завышенной, заниженной, реальной) зависит активность личности, ее участие в работе коллектива, стремление к самовыражению. Человек, который думает о себе как о никчемном, ничего не стоящем субъекте, часто неохотно прилагает усилия, чтобы улучшить свою судьбу. И наоборот, те, кто высоко себя ценят, часто склонны работать с большим напряжением. Они считают ниже своего достоинства работать недостаточно хорошо. Исследования показывают, что социально-психологический климат в коллективе взаимно зависит от оценок и самооценок: чем лучше творческая атмосфера, тем выше оценивают друг друга члены коллектива, тем выше самооценки. Создается так называемое эмоциональное благополучие - главное условие нормального формирования личности, определяемое положительной оценкой окружающих. Если личность испытывает эмоциональное благополучие в коллективе, то его ценности воспринимаются ею как свои собственные, активная позиция становится значимой и привлекательной.

К сожалению, рыночные отношения, внедряющиеся в наше общество, новые отношения между собственником СМИ и наемными журналистами далеко не всегда создают атмосферу эмоционального благополучия. Практика свидетельствует скорее об обратном процессе. Во многих коллективах возрастает индивидуализм, отчужденность работников друг от друга, тревога и страх потерять работу. Анализ показывает, подчеркивает С. Давтян, что трудовые права журналистов внутри редакций нарушаются не меньше, чем их профессиональные права за пределами организации. Журналистские и другие профессиональные союзы, призванные защищать трудовые интересы работников, во многих редакциях просто отсутствуют. Не справляются пока с этой задачей и объединенные профессиональные журналистские организации, возникшие в разных регионах России.

Если на начальном этапе становления рыночных отношений многие редакции руководствовались больше экономическими или политическими интересами, то сегодня на первый план выходит правовая информация как важнейший регулятор взаимодействия всех участников информационных правоотношений. Однако практика показывает, что многие из них пользуются только той правовой информацией, которая направлена на защиту их личных интересов. Отсюда нередки факты нарушения при заключении трудовых договоров с сотрудниками редакций, при распределении обязанностей между ними. Без согласования и без особых оснований меняются условия договора, не регулируется рабочее время, время отдыха и другие вопросы.

Проблема формирования правового сознания российского журналиста является не менее актуальной, чем перспективы развития журналистской этики. К сожалению, считают специалисты, до сих пор отсутствует целостная концепция правового просвещения не только действующих журналистов, но и студентов, обучающихся на факультетах и отделениях журналистики. Преподавание правовых дисциплин на них не имеет четкой модели.

Лекция №11.