Надежнее всего использовать комбинацию статистического и экспертного методов.

Для того чтобы уменьшить степень вероятного риска и одновременно обеспечить достижение заданных уровней рентабельности необходимо:

1. Провести поиск партнеров с достаточными финансовыми средствами и располагающими информацией о рынке. В случае успеха с ними придется разделить часть прибыли.

2. Обратиться к услугам внешних консультантов-экспертов, например, для проведения научно обоснованных прогнозов изменения цен, спроса, действия конкурентов.

3. Образовать специальный резервный фонд для самострахования за счет части прибыли.

4. Передать часть риска другим лицам и организациям путем страхования торгового бизнеса.

В России сейчас действует множество частных страховых компаний (создана частично законодательная база), которые страхуют коммерческие операции (коммерческий риск). Кроме того, они страхуют перевозки грузов, имеется страхование от пожаров, грабежей и других случаев, в результате которых происходит потеря материальных ценностей.

В рыночной экономике распространенным способом снижения риска является хеджирование. В широком смысле под хеджированием понимают создание встречных требований и обязательств (валютного, коммерческого или кредитного характера). При заключении фьючерсных контрактов и опционов хеджирование выступает формой страхования цены и прибыли от нежелательного для продавца снижения или невыгодного для покупателя повышения цены. Как результат — сглаживание резких колебаний цен.

 

 

Вопрос №95. Система планирования на торговых предприятиях

Внутрихозяйственное (внутрифирменное) планирование позво­ляет соединить в общей экономической системе взаимные интересы всех субъектов рынка: государства, банков, домохозяйств и предприя­тий, производящих и реализующих товары и услуги.

Объектом внутрихозяйственного планирования на торговых пред­приятиях служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.

Всякое внутрифирменное планирование предусматривает необхо­димое развитие тех или иных торговых объектов, экономических сис­тем и предприятий в целом.

Все виды внутрифирменного планирования могут быть система­тизированы и классифицированы по признакам, достаточно подробно изученным и описанным в учебной литературе:

1) по содержанию планов можно выделить следующие виды внут­рихозяйственного планирования: организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестици­онное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности предприятия, сроки выполнения работ, ко­нечные или промежуточные цели и т.д.;

2) по уровню управления различают фирменные, корпоративные и другие виды планов предприятий или организации в целом. На сред­нем уровне управления применяется торгово-технологическая систе­ма планирования, охватывающая отдельные структурные подразделе­ния фирмы (филиалы, отделы, секции и т.п.);

3) по методам обоснования в современном рыночном хозяйстве различают рыночное, индикативное и административное, а также цен­трализованное планирование.

На предприятиях государственной, муниципальной и других ви­дов общественной собственности преобладает централизованная, т.е. административная, система планирования.

В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на прочих предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования.

Рыночное самопланирование основано на учете взаимодействия спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. При этом работа предприятия эффективна при динамическом равновесии эле­ментов рынка.

Индикативное планирование — это по существу государственное регулирование цен и тарифов действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня зара­ботной платы и прочих макроэкономических показателей.

Централизованное, или директивное, планирование предусматри­вает установление вышестоящим органом управления подчиненному субъекту плановых показателей.

Три перечисленные системы внутрифирменного планирования могут применяться одновременно в той мере, которая не противоречит интересам предприятия;

4) по времени действия планирование бывает краткосрочным (или текущим), среднесрочным (или годовым), долгосрочным (или пер­спективным).

При этом долгосрочное планирование осуществляется на период от 3 до 10 лет; среднесрочное — от 1 года до 3 лет и краткосрочное — в течение одного планового года, квартала, месяца, декады;

5)по стадиям разработки планирование торговых предприятий подразделяется на предварительное и окончательное. При этом на пер­вом этапе разрабатываются проекты планов, которые после утвержде­ния руководством предприятия приобретают директивную силу;

6) по степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Прочность планирования напрямую зависит от исход­ной информации, применяемых методов, сроков планирования, а так­же от профессионального уровня и опыта специалистов фирмы;

7) по типам целей, учитываемым в планировании, выделяют опе­ративное, тактическое, стратегическое и нормативное планирование. При этом стремятся к достижению трех основных типов целей:

1) результаты (их необходимо достичь в пределах планируемого периода);

2) вехи (к ним предполагается приблизиться в рамках планиру­емого периода; они могут быть достигнуты позднее);

3) идеалы (не считаются достижимыми, но к ним предусматрива­ется приближение в планируемом периоде или за его пределами).

Для экономики торговых предприятий особую важность представ­ляет оперативное планирование, т.е. выбор средств решения конкрет­ных задач, определенных руководством торгового предприятия и яв­ляющихся для него обычными. Примером такого планирования является распределение объема товарооборота по структуре и срокам в соответствии с заданиями руководителей. Обычно такое планирова­ние бывает краткосрочным, основная задача которого заключается в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Оперативное пла­нирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно.

Таким образом, оперативное планирование решает комплекс за­дач, основными из которых можно считать:

1) обеспечение равномерного и комплексного выполнения програм­мы предприятия, ритмичной закупки и ускоренной продажи товаров;

2) наиболее полное и целесообразное использование средств и трудовых ресурсов предприятия;

3) сокращение времени связывания оборотных средств;

4) обеспечение условий для реализации наиболее эффективных форм и методов организации труда, автоматизации и компьютериза­ции обменных и календарных расчетов;

5) распределение детализированных планов реализации продук­ции по подразделениям торгового предприятия;

6) обеспечение календарного планирования, учета, контроля и ре­гулирования движения товара с целью поддержания роста товарообо­рота и создания благоприятных условий для снижения издержек, рос­та производительности труда, активизации мотивационных процессов.

Одной из важных задач оперативного планирования является обеспечение сопряженной работы всех подразделений предприятия, а на этой основе — ритмичности в каждый учитываемый отрезок вре­мени планового периода.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Примером тактических целей может быть ли­дерство на рынке в ближайшие три года и определение отделу марке­тинга задания по разработке плана, направленного на увеличение доли рынка и сокращение разрыва между отдельной фирмой и фирмой-лидером на территориальном рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в 'будущем. Тактическое планирование охватывает взаимоевязи внутри предприятия и между его подразделениями и предприятием в целом.

Стратегическое планирование предполагает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов пред­приятие может выбрать экономический рост, периодическое обновле­ние ассортимента реализуемых товаров, выход на мировой рынок и т.п. Как правило, такое планирование бывает долгосрочным. Стратегиче­ское планирование учитывает существующие взаимоотношения не только внутри фирмы, но и ее связи с внешней рабочей средой.

Стратегическое планирование в торговле должно способствовать достижению таких генеральных целей предприятия, как:

• поддержание необходимого уровня конкурентоспособности товаров (например, посредством сортировки, упаковки, послепродажного обслуживания покупателей, организации выставочно-рекламной деятельности);

• обеспечение динамики роста сбыта товаров;

• повышение прибыли и рентабельности предприятия;

• повышение культуры торговли (например, привлечением ква­лифицированных специалистов, знающих конъюнктуру рынка, това­роведение, правила ценообразования);

• выполнение управленческих процессов на базе высших техно­логий с применением новейших средств управления, компьютерной и организационной техники;

• обеспечение социальной защиты работников.

Нормативное планирование не имеет ни установленных границ, ни целевых параметров. Это планирование требует открытого и аргу­ментированного выбора средств, задач, целей и идеалов. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаи­моотношения, включая связи с макровнешней средой.

Рассмотренная выше система планирования характерна главным образом для средних и крупных предприятий. Малые предприятия, как правило, ограничиваются разработкой оперативно-календарных, текущих или среднесрочных планов, т.е. текущим планированием.

Цель текущего планирования — установление краткосрочных це­лей субъекта и определение тактики их достижения. Текущее плани­рование осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятель­ностью фирмы.

Текущие планы позволяют гибко и непрерывно реагировать на возможные изменения рынка. Непрерывность планирования обеспе­чивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 ме­сяцев.

Основные разделы комплексного текущего плана являются в то же время самостоятельными планами. В их число входит: план това­рооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций; план товарного обеспечения; план издержек обращения; финансовый план.

Структура планов торговой фирмы определяется специализаци­ей и особенностями административно-хозяйственной структуры. Сба­лансированность разделов комплексного плана предприятия — одна из наиболее сложных задач планирования.

На основе системы планов, разработанных торговым предприя­тием, осуществляются организация запланированных работ, контроль и оценка результатов, а также мотивация деятельности задействованного персонала. Общую систему планов торгового предприятия можно представить в виде схемы.