Стратегические решения. Роль совета директоров в принятии стратегических решений

 

История бизнеса – это история успешных корпоративных стратегий: создание и расширение корпораций, отраслей, экономик. Во многих отношения корпоративная стратегия – самый важный механизм в бизнесе. И основная роль в принятии стратегических решений лежит на совете директоров корпорации.

Стратегические решения – это поиск единственных в своем роде и новых ответов на три главных вопроса корпоративной стратегии:

· В каких сферах бизнеса должна работать корпорация и какую область деятельности она должна выбрать?

· Каким способом, отличным от используемых всеми другими компаниями отрасли, корпорация может создавать стоимость?

· Как корпорация организует и структурирует свои усилия?

Безусловно, выработка корпоративной стратегии достаточно формализованный процесс. Однако он дает директорам компаний огромные возможности для новых, креативных решений.

Основными факторами, влияющими на стратегические решения, принимаемые советом директоров корпорация являются:

· Региональная и глобальная экономия на масштабе.

· Экономический эффект бренда.

· Способность некоторых конкурентов находить эффективные с точки зрения издержек и/ или общедоступные способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ.

· Сближение вкусов потребителей.

· Неравномерная, но четкая тенденция в направлении расширения рынков и снижения импортных барьеров.

· Применимость дорогостоящих технологий и ноу-хау в различных товарных областях и регионах.

Существование всех этих разнообразных факторов обусловливает значение совета директоров корпорации в выборе наиболее эффективных стратегических решений.

Наиболее популярными из стратегических решений, принимаемых советом директоров, являются решения о приобретении или поглощении других компаний.

Большое число исследований показало, что в целом такие приобретения не приносят чистой выгоды корпорациям, их осуществляющим. Вместе с тем, в ряде случаев результате сделки по слиянию и поглощению корпорациям удается создать дополнительную стоимость (повысить капитализацию корпорации). Для этого совет директоров при принятии решения о слиянии или поглощении должен тщательно проанализировать возможный синергетический потенциал сделки.

Различают системную синергию и синергию от переноса компетенций.

Системная синергия может быть достигнута либо за счет централизации отдельных бизнес-процессов, либо за счет интеграции бизнес-процессов по цепочке создания стоимости. пример централизации бизнес-процессов – торговые сети, имеющие централизованные системы закупок товаров и единую службу логистики. Интеграция по цепочке создания ценности приводит к вертикально интегрированных холдингов. Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.

Синергия от переноса компетенций состоит в том, что управляющая компания обладает какой-либо уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность. При присоединении предприятия к холдингу данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу, которая в результате становится лидером на рынке.

Стратегические решения совета директоров о расширении рынка связаны непосредственно со стратегией портфельного планирования, выдвинутой BCG. Основная идея этого подхода заключается в стремлении корпорации увеличить свою долю рынка в сегментах, где она уже работает. Затем следует решение о переходе в смежные сегменты, т.е. рынки, на которых выполняются операции, близкие к тем операциям, которые компания выполняет сейчас и где у нее буде возможность разделить часть издержек, использовать те же навыки или покупателей.

Портфельное планирование появилось в конце 1960-х годов, когда BCG разработала свою известную матрицу «Рост/Доля рынка», внутри которой были выделены четыре области: «собаки», «дойные коровы», «вопросительные знаки» и «звезды».

Эта матрица стала очень популярной в 1970-х годах. Советы директоров получили простой инструмент контроля корпоративного портфеля и принятия стратегических решений по поводу того, в какие бизнес - единицы направлять средства, а в какие - нет. Советы директоров смогли устанавливать приоритеты корпоративного развития, основываясь на понимании относительной доли рынка каждой бизнес - единицы, на показателях роста рынка и характеристиках потока наличности.

Во многих многопрофильных корпорациях при выработке стратегических решений уровне бизнес-единиц недооценивается настоящая сила, стимулирующая работу – это культура, накопленные в бизнес-единицах корпорации ключевые компетенции, уровень квалификации ее персонала и сила мотивации. Ряд исследований показал, что наибольшего успеха добиваются корпорации с сильной и действенной культурой, которая акцентирует внимание на важности командной работы и сервисе, предоставляемом покупателям, и которая создает необычную связь между работником и фирмой.

Какой бы не была ключевая компетенция для корпорации, необходимо определить ее и постараться развить. Наиболее рационально будет сосредоточить большую часть ресурсов на этом этапе создания ценности, а выполнение всех остальных операций передать на аутсорсинг. Например, в японском автомобилестроении внешними подрядчиками выполняется большая часть работ. Что позволяет японским корпорациям сконцентрироваться на выполнении тех бизнес-процессов (конструирование, маркетинг, организация производства), в которых они обладают наибольшими ключевым компетенциями).

Стратегические решения, принимаемые советом директоров на основании ключевых компетенций, часто выводят корпорации на новые рынки.

Завершающая роль совета директоров в принятии стратегических решений состоит в контроле над результатами выполнения ранее принятых решений.

 

7.4. Система стратегий компании (на примере ОАО «РЖД»)

 

С учетом определенных государством целей и задач реформирования железнодорожного транспорта в ОАО «РЖД» была разработана Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» на период до 2010 года, в соответствии с которой миссия компании как динамично развивающейся общенациональной транспортной вертикально-интегрированной компании, состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Система стратегий компании включает в себя стратегическую программу развития, функциональные, бизнес и производственные стратегии.

Исходя из миссии, целей и задач Стратегической программы развития ОАО «РЖД» функциональная стратегия (стратегия развития функционального направления деятельности) компании может быть определена как комплекс мер (программ мероприятий), сбалансированных по каждому функциональному направлению деятельности («финансы», «клиенты», «процессы», «персонал») и обеспечивающих достижение стратегических целей компании.

Комплексы мер и/или программ мероприятий, осуществляемых для достижения целей развития функционального направления деятельности ОАО «РЖД», могут быть объединены в рамках концепций/программ. Например, для конкретизации и реализации стратегии развития функционального направления «процессы» могут разрабатываться: Концепция повышения безопасности и качества, Программа инновационной деятельности компании и др.

Функциональные стратегии ОАО «РЖД» должны выполнять координирующую функцию, устанавливая согласованные принципы и правила принятия решений и действий по сбалансированным функциональным направлениям деятельности. Возможный состав функциональных стратегий ОАО «РЖД» приведен на рисунке 7.8. /17/

В соответствии со стратегическими целями развития ОАО «РЖД», наряду с функциональными стратегиями, представляется целесообразной разработка стратегий развития отдельных видов бизнеса.

 

 

Рисунок 7.8.

Состав функциональных стратегий ОАО «РЖД»

 

 

 

При этом необходимо разделять бизнес основной компании и бизнес дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД».

Согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте в самостоятельные виды бизнесов ОАО «РЖД» будут выделяться следующие виды деятельности:

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем следовании;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· ремонт подвижного состава;

· предоставление услуг инфрастуктуры и локомотивной тяги;

· прочие виды деятельности.

В этой связи в системе стратегического планирования ОАО «РЖД» разрабатываются бизнес-стратегии дочерних и зависимых обществ. Например, Концепция реформирования «Центра по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Концепция реформирования «Перевозочной компании «Рефсервис», Концепция создания дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» в сфере производства и ремонта путевой техники, Концепция реформирования электротехнических заводов ОАО «РЖД» производителей средств железнодорожной автоматики и телемеханики и др. в соответствии с Планом мероприятий по реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте.

Производственные стратегии ОАО «РЖД» должны быть сосредоточены на конкретных технологических операциях и направлены на эффективное использование всех видов ресурсов в рамках единого производственного процесса.

К производственным стратегиям могут быть отнесены стратегии развития отдельных хозяйств (движения, вагонного, локомотивного, пути, электрификации и электроснабжения и др.).

Учитывая, что в основе системы управления ОАО «РЖД» лежит интегрированная административно-функциональная модель, а также в соответствии с принципами построения системы корпоративного управления, представляется возможным выделить основные уровни разработки стратегии компании, которые представлены в таблице 7.6.

Система корпоративного управления может быть разделена на три уровня – центры: «прибыли», «эффективности», «затрат и доходов».

На первом уровне управленческий процесс предусматривает отделение функций принятия важнейших решений от функций непосредственного управления хозяйственной деятельности, определяются миссия, стратегические цели развития ОАО «РЖД».

На втором уровне управления осуществляется интеграция функций непосредственного ведения хозяйственной деятельности, концентрация ответственности и полномочий в рамках реализации управленческих решений, принятых на первом уровне:

- формируются стратегии по функциональным направлениям организационной деятельности: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал»;

- определяются цели и стратегии по территориальным подразделениям и функциональным филиалам и/или видам бизнеса;

- выделяются специфические проблемы, определяются мероприятия или разрабатываются специальные программы мероприятий для их разрешения.

Таблица 7.6.