Основные (возможные) уровни разработки стратегии ОАО «РЖД»

 

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Первый уровень (центр прибыли) Общекорпоративная стратегия	Президент, первые вице-президенты, правление (решение принимается /пересматривается Советом директоров)	Формирование миссии и стратегических целей компании. Обеспечение синергизма, как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами. Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив. Пересмотр/ ревизия/ унификация основных стратегических подходов.
Второй уровень (центр эффективности) Стратегии по функциональным направлениям деятельности («финансы», «клиенты», «процессы», «персонал»	Первые вице-президенты, вице-президенты, начальники подразделений (решение принимается /пересматривается президентом/ правлением)	Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов формирования стратегий по функциональным направлениям. Создание функциональных подходов поддержки корпоративной стратегии и стратегий по функциональным направлениям деятельности компании. Формирование целей и стратегий по территориальным подразделениям и функциональным филиалам и/или видам бизнеса, выбор мероприятий по их достижению. Выявление специфических проблем и выбор мероприятий, направленных на их решение. Разработка специальных программ мероприятий для разрешения специфических проблем.
Третий уровень (центры затрат и центры доходов) Стратегии подразделений (территориальные филиалы, представительства и функциональные филиалы ОАО «РЖД» и/или виды бизнеса компании)	Вице-президенты, начальники подразделений (решение принимается /пересматривается вице-президентом)	Формирование стратегий подразделений (территориальные филиалы, представительства и функциональные филиалы ОАО «РЖД» и/или виды бизнеса компании). Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных направлений деятельности и в интересах достижения целей подразделений.

Второй уровень управления является центром эффективности деятельности ОАО «РЖД», поэтому цели стратегий по функциональным направлениям должны соответствовать стратегическим целям и Матрице стратегического управления ОАО «РЖД» и быть конкретизированы для каждого подразделения и/или вида бизнеса в соответствии с их исходным состоянием.

Особенностью третьего уровня является сосредоточение на конкретных технологических операциях и эффективном использовании всех видов ресурсов в рамках единого производственного процесса.

На третьем уровне формируются стратегии территориальных филиалов (железные дороги), представительств и функциональных филиалов ОАО «РЖД» и/или видов бизнеса. Наряду с этим, разрабатываются функциональные программы мероприятий, предназначенные для решения специфических для рассматриваемого периода времени проблем.

Программы развития подразделений/отдельных видов бизнеса должны быть согласованы по функциональным направлениям деятельности и соответствовать целям и задачам каждого из них.

В рамках каждого функционального направления должны быть сформированы и четко очерчены отдельные задачи, результатом решения каждой из которых является информация о целесообразных управляющих воздействиях в соответствующем функциональном направлении (комплекс мер/программа мероприятий), и прогнозируемых результатах таких воздействий. При этом решения некоторой группы задач, являющихся конечными, характеризуют непосредственно прогнозируемые уровни достижения стратегических целей компании. Другие задачи являются промежуточными и результаты их решения в совокупности с исходными данными, задаваемыми экзогенно, формируют информационную базу, необходимую для решения конечных задач.

В составе функционального направления «финансы» может быть необходима разработка комплекса мер/программ мероприятий (как результат решения задач), направленных на обеспечение: финансовой устойчивости; долгосрочной рентабельности; снижения дебиторской и кредиторской задолженностей; инвестиционной политики; амортизационной политики и др.

Функциональное направление «клиенты» это круг клиентов и сегменты рынка, где ОАО «РЖД» работает или собирается работать. В рамках этого функционального направления возможна разработка следующих программ мероприятий: сегментирование рынка и стимулирование спроса в предпочтительных его сегментах; тарифная политика, направленная на стимулирование роста объёмов наиболее доходных перевозок и услуг; комплекс мер, направленных на расширение видов и повышение качества услуг; программа мероприятий по расширению рынков сбыта продукции компании.

В составе функционального направления «процессы» (технологические процессы) предполагается разработка программ мероприятий, направленных на повышение производственно-экономической эффективности, реализацию инновационной политики, научно-технической политики и др.

В рамках функционального направления «кадры» целесообразно предусмотреть формирование программ мероприятий по подготовке и переподготовке кадров; мотивации труда; социальной политики и другие.

На рисунке 1., приложение 2 приведены показатели, позволяющие установить зависимости и численно оценить влияние изменений, происходящих в рамках одной стратегии (для примера, в стратегии управления затратами) на показатели, характеризующие другие функциональные стратегии компании.

С помощью комплекса показателей может быть установлена взаимосвязь между параметрами функциональных стратегий, рисунок 2., приложение 2.

Функциональные направления деятельности и бизнес-процессыявляются объектами менеджмента и определяют структуру управления ОАО«РЖД». Представленная на рисунке 3., приложение 2 матричная структура управления соответствует описанной выше системе стратегий, позволяет устанавливать сферы ответственности среди менеджеров, рационально распределять финансовые, материальные и трудовые ресурсы по каждому функциональному направлению и бизнесу, оценивать эффективность структурных и организационных изменений ОАО «РЖД».

В процессе изменений, происходящих в ходе реализации мероприятий Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте, структура управления компанией будет преобразовываться. Под влиянием внутренних процессов и под воздействием внешней среды могут изменяться цели и задачи ОАО «РЖД», приоритетные функциональные направления деятельности и виды бизнеса, и, следовательно, первоочередность тех или иных функциональных и бизнес-стратегий. Могут возникать специфические для каждого этапа развития проблемы, для разрешения которых потребуется разработка специальных программ мероприятий, в том числе, по отдельным функциональным направлениям деятельности, видам бизнеса и/или отдельным хозяйствам.

СОДЕРЖАНИЕ

 

Глава 1	Определение корпоративного менеджмента.
	1.1.	Введение.
	1.2.	Основные понятия.
	1.3.	Принципы корпоративного управления.
	1.4.	Мировой опыт корпоративного управления.
	1.5.	Правовая основа, нормы и органы корпоративного управления
	1.6.	Финансовые источники деятельности корпораций.
Глава 2.	Интегрированные корпоративные структуры
	2.1.	Характеристика интегрированных корпоративных структур
	2.2.	Холдинги
	2.3.	Финансово-промышленные группы
	2.4.	Реструктуризация корпораций
	2.5.	Корпоративная собственность и ценные бумаги
Глава 3.	Методология корпоративного управления
	3.1.	Эволюция организационных структур
	3.2.	Компания как экономический субъект. Представление корпорации как бизнес-системы
	3.3.	Функции, функциональные направления. Функционально-структурная модель корпоративного менеджмента
	3.4.	Понятие бизнес-процесса, основные виды бизнес-процессов, процессный подход в менеджменте
	3.5.	Принципы перехода от функционально-структурной к процессной модели менеджмента
	3.6.	Процессное управление
	3.7.	Принципы тактического анализа процессов управления
Глава 4.	Методы корпоративного управления
	4.1.	Классификация методов управления
	4.2.	Основные механизмы корпоративного управления
	4.3.	Экономический механизм корпоративного управления
	4.4.	Корпорация как организационно-экономическая система
	4.5.	Особенности корпоративного предпринимательства
	4.6.	Цели и задачи финансового менеджмента в корпорациях.
	4.7.	Сущность и взаимосвязи инвестиционной и дивидендной политики
Глава 5.	Бережливое производство
	5.1.	История возникновения концепции «Бережливое производство»
	5.2.	Бережливое производство, основные понятия
	5.3.	Инструменты бережливого производства.
	5.4.	Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».
	5.5.	Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД»
	5.6.	Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД»
	5.7.	Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД»
Глава 6.	Аутсорсинг – современная технология управления бизнес-процессами корпорации
		6.1. Понятие «аутсорсинг».
		6.2. Сферы применения аутсорсинга.
		6.3. Разновидности аутсорсинга.
		6.4. Опыт применения аутсорсинга.
		6.5. Основные проблемы аутсорсинга.
		6.6. Правила применения аутсорсинга.
		6.7. Аутсорсинг - современная технология управления бизнес-процессами.
		6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга
		6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации
		6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД».
Глава 7.	Корпоративные стратегии – основной инструмент сбалансированного управления.
	7.1.	Виды и особенности корпоративных стратегий
	7.2.	Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации
	7.3.	Стратегические решения. Роль совета директоров в принятии стратегических решений
	7.4.	Система стратегий компании (на примере ОАО «РЖД»)
Оглавление
Литература
Приложения
		Приложение1
		Приложение 2

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ под общ. ред. И.И.Мазура – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
2. Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю. и др. Корпоративное управление: Учебное пособие/ под ред. В.Г.Антонова – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА –М, 2006. – 288 с.
3. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М: ИНФРА –М, 2004. – 368 с.
4. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга/ Генри Нив; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
5. Рудык Н.Б. Структура капитала корпораций: теория и практика. – М.: Дело, 2004. – 272 с.
6. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 288 с.
7. Курс МВА по менеджменту/ Колен Ален Р. Ред. Пер с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 507 с.
8. Вумек Джеймс П., Джонс Деннел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 472 с. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
9. Каплан Роберт С, Нортон Дэвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 416 с.
10. Абдикеев Н.М. Реинжениринг бизнес-процессов: учебник/ Н.М.Абдикеев, Т.П.Данько, С.В.Ильдеменов, А.Д.Киселев. – 2-е изд., испр. – М.: Эксмо, 2007. – 592 с. – (Полный курс МВА).
11. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402 с. – (Серия «Синергичная организация»).
12. Фидельман Г.Н. Путь к глобальной конкурентоспособности/ Г.Н.Фидельман, С.В.Дедиков, Ю.П.Адлер – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 186 с. (серия – «Модели менеджмента ведущих российских компаний»).
13. Фостер Р. Созидательное разрушение: Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность/ Ричард Фостер, Сара Каплан; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 378 с.
14. Аксененко Н.Е., Лапидус Б.М., Мишарин А.С. Железные дороги России от реформы к реформе. – М.: «Транспорт», 2001, -335 с.
15. Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития. «Экономика железных дорог» № 1, 2004, стр. 11-28.
16. Ковальская М.И. Об особенностях применения современных технологий управления персоналом и повышения эффективности управления бизнес-процессами в ОАО «РЖД»/ Приложение к журналу «Аудит и финансовый анализ», №2, 2006 г., стр. 238-242.
17. Ковальская М.И. Система стратегий диверсифицированных компаний (на примере ОАО «РЖД»)/ Приложение к журналу «Аудит и финансовый анализ», №4, 2005 г., стр. 132-144.
18. Ковальская М.И. ОАО «РЖД» - как бизнес-система/ Журнал «Аудит и финансовый анализ», №2, 2006 г., стр. 267-273.
19. Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М. Реинжениринг производства: учебное пособие/ под ред. Л.Н. Оголевой, М.: КРОКУС, 2005, - 304 с.
20. Кокина Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами/ Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315 с.

 

Приложение 1

Таблица 1

Классификация методов, используемых в корпоративном управлении /1/

Классификационные признаки

Классификационные группы

1. По типам методик

1.1. Функциональные

1.2. Инструментальные

2. По объекту управления

2.1. Подсистема корпоративного менеджмента

2.2. Функции корпоративного менеджмента

2.3. Управленческие решения

3. По направлениям воздействия

3.1. Коллективы и отдельные работники

3.2. Методология решения задач

3.1.1. Эко-номические методы

3.1.2. Организаци-онно-администра-тивные методы

3.1.3. Социально-психологические методы

3.2.1. Модели-рование решений

3.2.2. Систем-ный анализ

3.2.3. Инстру-ментальные методы

4. По характеру воздействия

4.1. Организационно-административные

4.2. Экономические

4.3. Социально-психологические

4.1.1. Организа-ционное проек-тирование

4.1.2. Регламенти-рование

4.1.3. Нормирование

4.2.1.Измене-ние экономии-ческого меха-низма

4.2.2. Система оплаты труда

4.3.1. Мотивирова-ние

4.3.2. Регули-рование систе-мы отношений

4.3.3. Социаль-ное планиро-вание

4.3.4. Другие

5. По видам инструмен-тальных методик

5.1. Моделирование

5.2. Инструментальные методы

5.3. Экспертные методы

5.1.1. Экономи-ко-математи-ческие методы

5.1.2. Системный анализ

5.1.3. Имитаци-онное модели-рование

5.2.1.Система управления по целям МВО

5.2.2. Системы и методики PATTERN

5.2.3. Системы и методики PERT

5.3.1. Круглый стол

5.3.2. Мозговая атака

5.3.3. Дельфи

5.3.4. Групповая оценка

5.3.5. Другие

	Рисунок 1 Основные механизмы корпоративного управления /2/

Приложение 2

Рисунок 1.

Функциональная стратегия «управление затратами» функционального направления «процессы»

 

 

Рисунок 2.

Зависимость функциональных стратегий
Функциональные направления и Концепции/Программы	"финансы"	"процессы"	"клиенты"	"персонал"
Финансовая	Инвестиционная	Управление затратами	Управление безопасностью перевозок и качеством работы	Корпоративное строительство и управление	Маркетинг	Управление персоналом и социальным развитием
"финансы"	Финансовая
Инвестиционная
"процессы"	Ууправление затратами
Управление безопасностью перевозок и качеством работы
Корпоративное строительство и управление
"клиенты"	Маркетинг
"персонал"	Управление персоналом и социальным развитием

 

Структура управления Рисунок 3.

 

Учебно-методическое издание

 

 

Ковальская Марика Ивановна

 

 

Корпоративный менеджмент