Если мы хотим вдохновлять покупателей, то должны

с. 308].

7.3. Формирование корпоративной культуры 199

И еще одна особенность корпоративной культуры: она может нацелена на достижение успеха или на избежание неудачи. В первом случае среди сотрудников будут преобладать новаторские идеи и стремление достичь новых рубежей или высоких несмот­ ря даже на возможный риск. Во втором случае сотрудники будут проявлять в делах чрезмерную осторожность и предпочитать скорее остаться при своих, нежели потерять то, что уже имеют. Оба типа корпоративной культуры не возникли на пустом месте, а были сфор­ мированы соответствующими реакциями руководства. Если лидер организации чаще наказывал за проступки, чем хвалил за достиже­ ния, то тем самым создал тенденцию бегства от неудач, а если стиму­ лировал своих сотрудников к экспериментам и больше хвалил за ус­ пехи, чем наказывал за «проколы», то способствовал созданию корпо­ ративной культуры, нацеленной на успех.

Иногда руководство компанией решает изменить приоритеты, и порой такая смена курса весьма полезной, как это про­ изошло с «Мобил».

 

Лусио Ното, председатель совета директоров этого нефтяного признался: «Раньше у нас была культура, ориентированная только на ус­ пех. В результате корпорация редко рисковала. Мы не хотели ставить от­ даленных задач, потому что определяли цели, которые можно достигнуть, а если терпели в этом неудачу, наступал конец света. Я не говорю, что мы поощряем неудачу, мы только хотим поддерживать оправданный Для того чтобы внедрить это в культуру корпорации, приходится нару­ шить твердое правило, согласно которому проштрафившихся ждет рас-

стрельная команда. Чтобы корпорация работала эффективно, этого не должно быть» [15; с. 280].

Когда люди, относящиеся к принципиально разным корпоратив­ ным культурам, оказываются в одной организации, конфликт стано­ вится неизбежным. Психологи выделяют несколько видов корпо­ ративных культур, плохо сочетающихся друг с другом. Например, С. Бакулин насчитывает четыре основных «культуру вла­ «культуру равенства», «культуру креатива» и «культуру родст­ ва» [4; с. 65]. Первая встречается в больших многоуровневых органи­ зациях с четкой иерархией, где функция контроля однозначно

лирует над функцией мотивации. Культура равенства встречается в организациях типа, где ценятся самостоятельность и личная ответственность за результат. «Культура креатива»

терна для творческих коллективов, например рекламных компаний, а «культура родства» процветает в фирмах, которые начинались как семейное дело. С. Бакулин пишет, что, когда в организацию с четкой иерархической власти приходит сотрудник с ценностями

 

200 7. Основы эффективного руководства бизнес-процесса ми

 

наоборот, в рекламное агентство на долж­ ность главного бухгалтера приходит властный специалист, та культур не миновать.

По этого специалиста, способовконструктивно­го разрешения подобных конфликтов является «согласование куль­ Так как в основе культуры лежат корпоративные ценности, то данный метод заключается в согласовании ценностей. Он пишет:

во многом основаны на вере и носят иррациональн ый харак­ тер, поступки и стремления людей. А поскольку основной принцип согласования культур это а не то важнейшей необходимостью признание важности каждой цен­ ности, входящей в каждую из всего многообразия культур. На базе этого списка ценностей вырабатываются определенные договоренности в рам­ ках общей культуры (своеобразный этический кодекс), где все ценности должны быть описаны и сведены в иерархические связи по определен­ ным принципам, которые должны быть прописаны в философии и мис­ сии [4; с

Вопросы и для проверки усвоения знаний

1. Укажите основные управленческие функции руководителя пред­ приятия.

2. В чем выражается функция планирования?

3. Какие виды контроля вы знаете?

4. Какие методы подбора персонала реально существуют в распоря­ жении предпринимателя?

5. Как может происходить обучение персонала на предприятии?

6. Каковы преимущества материальной и моральной мотивации пер­ сонала?

7. Что входит в понятие «корпоративная Выберите правильный вариант ответа

Какой принцип управления Ф. Тейлора сформулирован невер­ но?

1 — любой труд можно измерить;

2 важна скорость выполнения работы; 3 1 персонал нужно отбирать и обучать; 4 — платить нужно за общее время

 

Вопросы и задания для проверки усвоения знаний 201

Какой из элементов менеджмента гласит: кретное решение зависит от конкретной

1 — принцип демократизации управления;

2 принцип автоматизации управления; 3 — принцип ситуационного подхода;

4 ~ принцип системного подхода.

Какая управленческих функций замыкает управленческий

1 — мотивация;

2 — контроль;

3 — планирование;

Организация.

IV. Какой метод дисциплинарног о воздействия утверждает, чем раньше следует реакция руководителя после поступка работ­ ника, тем лучше?

1 — выбор типа стимула; 2 — выбор условий;

3 — выбор силы воздействия; 4 — выбор времени.

V. Против какой причины снижения мотивации сотрудников на­ правлено вовлечение сотрудников в процесс планирования дея­ тельности фирмы?

1 — расхождение между обещаниями, которые дают

ку при приеме на работу, и реальностью, с которой он кивается;

2 — отсутствие чувства причастности к деятельности 3 — отсутствие результатов в работе;

4 отсутствие признания достижений со стороны V I. Какой вид контроля (по времени) предназначен для предвиде­ ния будущих событий, предупреждения ошибок и экстремаль­

Ных ситуаций?

1 — итоговый;

2 —

3 — текущий;

Заключительный.

VII Какой этап работы с персоналом логически следует подбора и принятия на работу?

1 - формирование корпоративной культуры;

2 обучение;

3 - закрепление ответственности и делегирование 4 - определение потребности в кадрах.

Какойметодобучения, какправило,осуществляетсявнечего места?

1 - инструкта ж;

2 — ротация;

3 — наставничество;

4 — стажировка.

IX. Какой метод обучения, как правило, осуществляется на рабо­ чем месте?

1 — управление проектами;

2 метод кейсов;

3 деловые игры;

4 - самообразование.

 

Глава 8

МЕТОДЫ РАБОТОСПОСОБНОСТИ И СНИЖЕНИЯ СТРЕССА

Тайм-менеджмент

В современном индустриальном обществе для многих людей время, точнее его нехватка, становится большой проблемой. В отличие от остальных ресурсов бизнеса (материальных, финансовых и людских), которые можно накапливать, покупать, брать в кредит или обмени­ вать, со временем эти операции невозможны- Поэтому иногда у биз­ несмена много времени, а порой его отчаянно не хватает. В послед­ нее время управление временем (тайм-менеджмент) стало том анализа специалистов в области бизнеса и управления. Приняв за аксиому положение, что человек пока не научился напрямую воз­ действовать на время, специалисты по рекомен­ дуют, во-первых, научиться уменьшать потери времени, а во-вторых, максимально продуктивно использовать его полезную часть. Соглас­ но результатам опросов предпринимателей, все причины нехватки времени можно свести к четырем основным.

Предприниматель берет на себя лишние дела, без которых можно обойтись.

2. Предприниматель не поручил другим то, что можно было делеги­ ровать.

3. Предприниматель выбрал неэффективное направление своей дея­ тельности.

4. Предприниматель стремится откладывать «на то, что мож­ но сделать сегодня.

Итак, рассмотрим перву ю причин у нехватки времени стремление бизнесмена взвалить на себя мелкие ненужные дела, от­ нимающие его время. Внешней, логически обоснованной причиной

 

 

204 8. Методы поддержания работоспособности...

 

такого повеления может быть стремление держать ситуацию под тролем. Если же мы заглянем глубже, то, возможно, обнаружим вто- I причину недоверие по отношению к своим работникам. Она может быть основной, но еще глубже может лежать страх, что в

чае ослабления личного контроля предпринимателя над событиями пойдет так, как следовало, что в результате может закон­

читься Но и это не единственная причина. Возможно, что истинными, подсознательны ми источниками сверхзанятости биз­ несмена являются

• желание показать свою сверхзагруженность другим людям (род­ ным, близким или собственным подчиненным);

• стремление заполнить внутреннюю пустоту и придать осмыслен­ ность своему существованию;

неумение отказать другим людям.

В тора я причин а потерь времени — это неумение делегиро­ вать полномочия. Предназначение руководителя —

ческие вопросы, которые слишком важны, чтобы их можно кому-то доверить. Кроме того, предприниматель должен оставить за собой часть функций контроля и мотивирования подчиненных. Все осталь­ ные дела можно делегировать кому-то из подчиненных. Определяю­ щими здесь является два важность дела и длительность его исполнения. мелкое дело, занимающее больше 15 ми­ можно поручить— сделайте это!

Треть я причин а временных потерь — неумение выбрать глав­ ное среди множества альтернатив. В этом случае помощь может ока­ зать Итальянский экономист Вильфредо Парето предложил свой подход к оценке производительност и

труда, согласно которому человек работает с переменной эффектив­ ностью. По его мнению, работы, за­ трачивая на это времени, в то время как остальные 4/5 своего времени они тратят гораздо менее эффективно, так что 80% затрачен­ ного времени дают только 20% нужных результатов.

Осталось сделать следующий логический шаг и рассортировать всевашиделаи начинания по двум в один положить то,что дает 80% успеха при минимальных затратах, а во второй помес­ тить хлопотные и малополезные занятия, которые

времени, но в итоге приносят дохода. Один из возможных

 

Длятогочтобынайти и чтои как нужно сделать, требуетсяот до 15 минут. Соответственно, если дело слишком лучше сделать его

Тайм-менеджмент

 

подходов к разделению дел на действительно эффективные и те, что только крадут время бизнесмена, приводится в табл. 8.1.

Таблица

Критерии разделения дел в соответствии с В.

Эффективность	Эффективность
Дела, которые Навязывают нам дру­ гие	Дела, которые способствуют дости­ жению собственных целей
То, что мы делаем через силу и кое- как	То, что доставляет нам удовольст­ вие
Деятельность, во время которой нас часто прерывают	Непрерывная деятельность в тече­ ние часов
Действия и которые мы	Деятельность, в которой мы ощуща­ ем себя профессионалами
Деятельность в компании с неком­ петентными или немотивированны­ ми	Работа в команде с мотивированн ы­ ми и квалифицированными колле­ гами
Любая работа, производимая в спешке и суете	Неспешная, продуманная деятель­ ность с чувством, с толком, с рас­ становкой

Поэтому, чтобы не тратить свою жизнь попусту, предпринима­ тель должен периодически спрашивать себя: «Чем я занимаюсь в на­ стоящее время? Тем делом, которое принесет мне 80% успеха при минимуме затрат, или же той нудной и малоэффективной работой, которая отнимет 80% времени, а в итоге даст только 20% Правда, тогда возникает вопрос: «А кто же будет выполнять за нас малоэффективную На этот вопрос имеется два ответа.

1. Самое лучшее, что можно придумать, — это вообще стараться действовать только более эффективным способом. Предприниматель может раз за разом обходить несговорчивых клиентов, теряя время и нервы, а может поставить себе за правило при втором отказе пере­ ключаться на нового потенциального покупателя, оставляя «за

неперспективных персон. Можно самому выискивать в деловом письме, а можно просто включить опцию в ЭтопервоеследствиеизпринципаПарето: «Ищите

наиболее эффективные пути к цели и не увязайте в рутине».

2. «Делегируйте малоэффективные дела другим людям». Как мы уже писали, если хорошенько подумать, то окажется, что большую

 

 

206 б. Методы поддержания

дел мы можем перепоручить другим людям, чтобы дить время и усилия для более важных дел. Раньше большинство российских автолюбителей из-за отсутствия доступного автосервиса сами ремонтировали свои машины. Но и сейчас некоторые бизнесме­ ны тратят время, копаясь в моторе, в то время как их час стоит гораз­ до больше часа автомеханика. На работе мы можем делегировать часть дел подчиненным, экспертам или консультанта м, дома — чле­ нам своей семьи или фирмам, на бытовом об­ служивании граждан. Только в этом случае у вас будет возможность

сосредоточитьсяна таких делах, которые за своеговремени по­зволяют достичь 80% результатов.

Ч етверта я п р и ч и н а нехватки времени — привычка откла­ дывать дела а потом приходить в ужас от огромной горы скопившихся за неделю срочных дел. При планировании и реализа­ ции времени хорошие результаты дает применение так называемого который в интерпретации специалиста по тайм-

менеджменту отара звучит не сейчас, то Необходимость его применения связана с тем, что, во-первых, нехватки времени, а во-вторых, из-за недостаточной мотивации у предпринимателя часто накапливается куча не сделанных вовремя дел и невыполненных обязательств. Вся эта гора заданий и поруче­ ний постепенно накапливается в деловом ежедневнике, на рабочем столе или в оперативной памяти, вызывая состояние стресса и ощу­ щение невозможности справиться с ситуацией. В этом хламе важных и не очень дел можно с трудом отличить стратегические дела от ру­ тинных и случайных, и предприниматель начинает хвататься то за одно«срочное тозадругое,уже которыеобе­щал сделать еще позавчера.

Чтобы выйти из этого рассмотрим две стратегии:

когдачеловек до последнего момента откладывает дела надеж­де, что они как-то «рассосутся» собой;

2) когда человек, не медля, или принимается за дела, или вообще от­ казывается

В первом случае (когда предприниматель откладывает дела «на потом») в его голове накапливается список дел (так называемый

«мыслительный мусор»), который периодически всплывает из

и, отвлекая от главного дела. Кроме того, увеличиваются шансы забыть или сделать не вовремя из-за наличия большого числа заданий. Человеку приходится как минимум дважды приступать к одному и тому же первый раз — когда он получает задание,

а второй — когда приходится вспоминать, в чем его

 

Стресс предпринимателя 207

ЕСЛИ ж е предприниматель решает дела сразу, то его ста­ новится свободным от мелких заданий, которые создают барьеры на пути творчества. В этом случае он делает все вовремя и сводит к ми­ нимуму шансы забыть что-то важное. Он экономит время, как по­ становка задания и решение проблемы происходят последовательно и все исходные данные находятся у него в голове.

Здес ь нужно помнить один важный момент: вовсе не все дела следует делать немедленно. От некоторых лучше немедленно отка­ заться!