Представление идей руководству.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, — это неспособность:

• определить потенциал идеи;

• довести идею до руководства;

• развить, доработать идею.

В передовых инновационных компаниях подобные проблемы решаются пу­тем внедрения в организационную структуру систем управления идеями, многие из которых являются комплексными и доста­точно затратными решениями.

Существует ряд управленческих методик для решения вышеперечис­ленных проблем, которые требуют незначительных финансовых затрат и могут быть реализованы в большинстве подразделений организации.

Определение потенциала идеи

Это, несомненно, важный этап инновационного процесса. Идеи, ошибочно допущенные к следующему этапу, могут оказаться «денежной ловушкой» для организации. Незамеченные руководством перспектив­ные идеи, в свою очередь, являются упущенной возможностью. Потен­циал идеи может оценить сам сотрудник, хотя более адекватную оценку идеи способен дать его линейный руководитель, который более инфор­мирован об организационных процессах.

Хотя в современной учебной литературе содержится достаточно много показателей, оценивающих эффективность инновационной дея­тельности, ни одна оценочная система не может твердо гарантировать прибыль от уникальной идеи. Поэтому менеджеру целесообразно при­менять такую оценку поступающих идей, которая бы позволяла мини­мизировать временные затраты на данный процесс и адекватно оцени­вать полезность идеи. Простой инструмент для быстрой оценки идей предлагает Дж. Баумгартнер. Суть его заключается в анализе по­тенциала идеи на основе основных оценочных критериев и их значимо­сти (веса).

На рис. представлена методика оценки идеи создания муль­тимедийной электронной библиотеки в высшем учебном заведении.

Оценка соответствия идеи критериям

Оценка степени важности критериев

Результаты оценки

Следует понимать, что подобные инструменты не универсальны, и бережно подходить к отбору идей. Например, недостаточная инфор­мированность о корпоративной стратегии организации может привести к ошибочному присвоению степени важности тому или иному крите­рию и, в результате, неточной оценке идеи.

Что делать в случае, если руководитель не увидел потенциал идеи?

Доработка. Когда руководитель указывает на конкретные недостат­ки идеи, можно постараться доработать ее, прибегнув к помощи самого Руководителя, коллег, либо самостоятельно. Самостоятельная доработка эффективна, если вы не хотите, чтобы кто-либо узнал о вашей идее, и твердо убеждены в ее действенности. Развитие идеи при помощи ру­ководителя возможно в случае, если у последнего имеется достаточное Количество времени. Привлечение коллег, которым вы доверяете, по­болит узнать различные мнения о перспективах идеи и придти к взве­денному решению.

Привлечение союзников. Если руководитель не обосновывает причину негативного отношения к идее или его аргументы неубедительны, целе­сообразно обратиться к руководителям других функциональных под­разделений, которых идея может заинтересовать. Привлечение союзни­ков является действенной стратегией, поскольку позволяет подкрепить идею, лучше обосновать ее и быстрее довести до главного руководите­ля. Но следует иметь в виду, что не желательно осуществлять эти дей­ствия в обход линейного руководителя, поскольку они могут привести к возникновению конфликта и пагубно отразиться на карьере сотруд­ника.

Поиск случая. Часто руководитель не замечает потенциал идеи, если она подана не в то время и не в том месте. Можно дождаться подходя­щего случая и преподнести руководителю ту же идею, но при других об­стоятельствах, когда он не будет ни на что отвлекаться.

Доведение идеи до руководства

В некоторых организациях существуют специальные процедуры для эффективного доведения идей до руководства. Наиболее ценные предложения оформляют особо: для них созданы специальные шаблоны, типовые стратегии и планы реализации. Заполняя форму, сотрудник указывает сферу применения новой идеи, планируемую прибыль от нововведения и его предполагаемую ценность для компа­нии.

Профессора из Гарвардской школы бизнеса предлагают использо­вать специальную форму, упрощающую процедуру формулирования идей и ускоряющую путь идеи от работника к руководителю (табл. 11).

Использование таких форм является важным шагом в области управления инновациями. Но и такого рода инструменты следует вне­дрять осторожно. Например, в одном российском банке была внедрена система, аналогичная системе предложений, согласно которой сотруд­ники заполняли формы и бросали их специальный ящик, который дол­жен был систематически проверяться руководством. В результате боль­шинство идей из подобных ящиков прочитывалось спустя несколько месяцев (и даже лет!). Разумеется, к тому времени они уже теряли свою актуальность, не говоря уже о демотивации сотрудников.

Таблица 11.