Модели жизненного цикла организации.

 

Каждая организация развивается согласно определенным закономерно­стям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен использует­ся концепция жизненного цикла, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладыва­ются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания. Рассмотрим две самые популярные модели жизненного цикла организации и проведем их сравнительный анализ.

Классическая схема развития компании была описана в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса универ­ситета Южной Калифорнии. Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (пятая стадия не обязательно является последней). Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабиль­ность, а заканчивается революционным периодом организаци­онных изменений. Основной задачей для руководства органи­зации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управле­ния в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволю­ционного периода развития характерна своя революция. Пе­рейти на следующую стадию можно, лишь преодолев револю­цию, то есть, проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внут­реннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Коммерческая организация — это динамично меняющая­ся система, для которой остановка практически всегда означа­ет вытеснение конкурентами. При этом многие компании не отдают себе отчета в том, что в большинстве случаев залог их будущих успехов зависит от стадии эволюции их собственных организаций. Неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «заморажива­нию» компании на ее нынешней стадии эволюции и даже к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

По мере последовательного прохождения компанией ста­дий развития каждый эволюционный период порождает ти­пичную для него революцию. Например, практика централи­зованного управления в конечном итоге вызывает необходи­мость децентрализации. Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционно­го периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется домини­рующим стилем управления, в то время как каждый револю­ционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии ро­ста организации:

» креативность (+ кризис лидерства);

» директивное руководство (+ кризис автономии);

«делегирование (+ кризис контроля);

» координация (+ кризис волокиты);

» сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Креативность. Происходит рождение организа­ции. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяет­ся маркетингу. Вся деятельность организации вращается вок­руг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспоря­док в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей». Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Директивное руководство. Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессио­нального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста. Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию. Наемный персо­нал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а уп­равляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании рез­ко повышается, она превращается в организацию-конвейер».

Большая часть решений принимается менеджерами выс­шего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низово­го звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барье­ры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую ин­формацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводя­щий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менедже­ров более низких уровней, неизбежной становится вторая ре­волюция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирова­ние полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело усту­пать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность центра­лизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3. Делегирование. Следующая стадия роста раз­вертывается в результате успешного использования децентра­лизованной организационной структуры. У менеджеров низо­вого и среднего звена появляется возможность быстро реаги­ровать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Разви­вается внутреннее предпринимательство, организация перехо­дит на управление по проектам. Разрабатываются новые про­дукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Авто­номные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить кон­троль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за ог­ромного количества операций. Те компании, которые двигают­ся вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Координация. На этой стадии контроль из цен­тра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распре­деления прибылей, хотя подразделения имеют высокую сте­пень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Од­нако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать не существующие достоинства и в конце концов между штаб-квар­тирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начина­ются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы - наступа­ет четвертая революция.

Стадия 5. Сотрудничество. Успешно пройти этап четвер­той революции можно, лишь разрешив межличностные конф­ликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем чле­нам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить уси­лия. Если на четвертой стадии организация управлялась в боль­шей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого ис­пользования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Дан­ный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организа­ции _—_матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. В этом месте Грейнер задает вопрос: «Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции?». Однако четкого ответа на данный вопрос автор не дает. Возможно, кризис наступит из-за «психологической пре­сыщенности» работников, усталости от командной работы. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ. Скорее всего, за пятой стадией последу­ет шестая и т.д., но структура на пятом этапе, вероятно, выступит как сочетание «привычной» и «рефлексивной».

Таким образом, по мере роста любая организация прохо­дит через ряд запланированных изменений, вызванных кризи­сами, появляющимися на каждом этапе эволюции. На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют де­централизация, делегирование полномочий, что вызывает необ­ходимость в координации деятельности, и, наконец, для успеш­ного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. Неизвестно, к чему приведет пятая революция. Грейнер пред­полагает, что пятая революция может привести к внедрению новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни».

В 1998 г. Грейнер написал дополнение-комментарий к статье 1972 г. под названием «Революция по-прежнему неиз­бежна», где говорит о том, что со времени первого издания статьи произошло заметное «увеличение смертности среди компаний на разных стадиях», поэтому лишь небольшой про­цент компаний способен пройти через все 5 ступеней.

Кроме того, границы каждой стадии оказались достаточ­но размытыми, т.к., во-первых, отдельные подразделения мо­гут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, ха­рактерные для предыдущих стадий.

Относительно пятой стадии автор добавил, что на этапе «сотрудничества» применение матричной структуры ко всей организации было неправильным решением, и он оставил мес­то данной структуре лишь на верхушке организации. Невер­ным оказался прогноз и относительно кризиса из-за «психоло­гической перенасыщенности». Кризис пятой стадии заключа­ется не в этом, а в отсутствии каких-либо внутренних реше­ний, способных придать новый импульс организационному росту.

Для преодоления данного кризиса необходимы решения внешнего характера, и в качестве примера Грейнер приводит создание холдинговой структуры. Свой комментарий Л. Грей­нер заканчивает напоминанием, что разработанная им модель не является панацеей: «Темп роста, эффективный выход из революционных ситуаций и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высо­кой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах».

Организационные патологии.

Применительно к организациям профессор А. И. Приго­жий предлагает свой подход в определении патологий [Приго­жий, 2003, с. 93]. Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого целенедостижения ор­ганизаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по­ставленных целей либо это достижение существенно затрудне­но (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней заве­лась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

1. Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Нередко рост ор­ганизации приводит к образованию все новых и новых подраз­делений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

Например, крупная фирма создает ряд филиалов в раз­ных регионах страны. Филиалов становится много, и руковод­ство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что послед­ние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил, что также увеличило нагрузку на основную деятель­ность работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низовых подраз­делений. А ведь в компании, наряду с ОРФ, были задуманы еще два промежуточных отдела.

Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточен­ность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дез­интеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает дого­воры с дилерами без полной предоплаты. В результате сбыто­вые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главбуха: это ваши проблемы.

Несовместимость личности с функцией, т.е. индивиду­альные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Например, глав­ного технолога назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы. Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоцио­нальность, приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.

Встречаются и более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный биз­нес, собрал хорошую команду. И разработал довольно амбици­озную стратегию. Но при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, не имеет даже ежедневника, не может толком провести даже обычное совещание. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один — найти ис­полнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А основатель компании остался главным образом на стратегических задачах.

Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая ампли­туда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может использо­ваться исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса и иных корыстных целей.

Например, в одном проектном институте есть склад хи­мических реактивов. Заведующая этим складом внедрила та­кую систему учета, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в данный момент. Кому-то она отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно их предоставляет. И никто не знает, каким принципом она руководствуется. Таким образом, заведующая ставит в доволь­но сильную и одностороннюю зависимость весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки ин­формации.

В современной литературе часто отождествляется бюрок­ратия с формализацией, т. е. совершенно необходимой стан­дартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации — здесь нет патологии. В данном случае термин «бюрократия» использует­ся в ином смысле, отличном от того, который придавал ему М. Вебер.

2. Патологии в организационных отношениях

Конфликт. Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Напри­мер, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело — после жестких взаимных обвинений на сове­щании у генерального директора они, выйдя в коридор, впол­не дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или буду­щую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции — следователя и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них появляется дополнительное межличностное содер­жание, когда в ходе конфликта происходит переход «на лич­ности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся не­возможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласо­ванность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

Бессубъектностъ. Практически каждый встречался в го­сударственных учреждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зави­сит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Это происхо­дит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны со­ответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персона­ла, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предпи­санного. И тогда консультанту или менеджеру нужно прово­дить работу по субъективизации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, создание новой моти­вации, а также изменение критериев приема новичков.

Преобладание личных отношений над служебными. Возни­кает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внима­ние не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Однако отношения между руководителями и подчиненны­ми, между сотрудниками не могут быть полностью равномер­ными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Рассеивание целей. В теории организации давно известен так называемый закон департаментализации Он имеет исклю­чительно важное значение. Давайте предположим, что у орга­низации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руко­водители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманная система целей просто отсутствует. Но предположим, что какая-то цель существует, причем достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подце­лей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего испол­нителя. А если мы как-то условно соберем в совокупности все цели, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим: Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, ин­тересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут слу­чаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприят­ным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже коррек­тирует их содержание. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое склонно рассматривать свою цель как единственную, а главное, в отрыве от других подразделений или фирмы в целом.

Так или иначе, но рассеивание целей в организации не­избежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован пер­сонал. Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.

Клика. Это сговор работников организации для использо­вания ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб самой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще можно наблюдать это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы,

постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя обору­дование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

3. Патологии в управленческих решениях

Маятниковые решения. На крупном заводе существует управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Такой сложной структурой трудно управлять, поэтому принимается решение упразднить уровень секторов и групп, оставив только конст­рукторские бюро. Через несколько лет назревает недовольст­во — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкрет­ных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя про­блема — согласование действий в этой мелкоструктурной ком­бинации, и опять повторяется объединение низовых подразде­лений. То же самое бывает, когда руководители децентрализу­ют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в исполне­нии, снова забирают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задуматься о децентрализации, поскольку центр оказыва­ется слишком перегруженным и негибким.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централизовать — децентрализо­вать и т.п.).

Дублирование организационного порядка. Смысл заключа­ется в том, что приказом или распоряжением работнику пред­писывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделе­нии. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энер­гии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни — обязатель­ные, о которых напоминает начальство, другие — второстепен­ные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это рас­шатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного порядка. Нередко встре­чаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структур­ные уровни вниз. Кроме того, игнорирование организационно­го порядка происходит и в других вариантах, когда забывают­ся ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля». Такие действия дисфункци­ональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руко­водителей или ранее изданных приказов.

Разрыв между решениями и их реализацией. Еще один очень важный показатель управляемости организации — сте­пень осуществляемости в ней управленческих решений. Уп­равляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую ею подсистему. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если замерить степень осуществимости управленческих решений, то можно смело утверждать, что полученные цифры и будут отражать степень управляемости предприятия. По некоторым данным, реальная управляемость средней российской компании по это­му показателю колеблется между 60 и 65%.

Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений. Есть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от дей­ствий. Но существует пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск бывает иногда гораздо сильнее ак­тивного.

Подавление развития функционированием. На наш взгляд, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Нужно помнить, что рост и развитие — разные понятия. Открытие новых филиалов — это рост; разработка новой сис­темы управления филиалами — это развитие. Почему же руко­водители сгибаются под тиранией оперативного управления? Вероятно, они не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционирова­нии, высвободив лидеров для работы на будущее.

Демотивирующий стиль руководства. Возьмите подшив­ку приказов в любой организации и посчитайте, сколько еди­ниц любых поощрений и взысканий содержится в них. Навер­няка в большинстве российских организаций — частных или государственных — можно увидеть значительное, в разы(!), преобладание вторых над первыми (если, конечно, не брать «датные» благодарности и премии).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управ­лении характеризует управленческую культуру как репрессив­ную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет то­нус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует пер­сонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и привер­женности фирме.