Лекция 4. Болезни роста организации.

 

Всего авторы выделяют 10 наиболее общих «болезней роста», с которыми сталкивается большинство растущих ком­паний:

- Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

- Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров» (решением текущих проблем).

- Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие.

- Сотрудники не понимают, куда движется компания.

- Ощущается нехватка хороших менеджеров.

- Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно».

- Большинство сотрудников считает, что совещания — это пустая трата времени.

- Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).

- Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.

- Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной.

Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

Одна из наиболее распространенных организационных проб­лем роста — это жалобы сотрудников на то, что никогда не хватает времени. Людям кажется, что они могли бы работать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и все равно им бы не хватило времени, чтобы справиться со всем объемом работы. Они начинают жаловаться на перегруженность и чрезмерный стресс. Как у отдельных людей, так и на уровне подразделе­ний возникает ощущение, что происходит постоянная гонка со временем, обреченная на провал попытка успеть выполнить все в срок.

Продолжительное сохранение подобной рабочей атмосфе­ры может стать причиной ряда серьезных проблем. Во-пер­вых, уверенность сотрудников в том, что они априори не ус­пеют справиться со всеми обязанностями в положенный срок, постепенно становится сильным демотивирующим фактором. Во-вторых, от чрезмерного стресса сотрудники могут испыты­вать физическое недомогание, что также крайне негативно скажется на результатах их деятельности. Не исключено, что сотрудники примут решение об уходе из компании, поскольку не могут больше работать в подобных условиях. В свою оче­редь, это приведет к текучести кадров и повышению издержек на поиск, наем и обучение персонала.

Данная «болезнь роста», как правило, вызвана отсутстви­ем систем планирования или их крайне низким уровнем, не­хваткой формальной организационной структуры, в которой были бы четко распределены роли и ответственность, и/или неумением сотрудников управлять собственным временем.

Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров». «Болезнь роста» проявляется в значитель­ной потере времени при разрешении краткосрочных кризи­сов — «тушении пожаров». Эта проблема, как правило, явля­ется следствием нехватки долгосрочного планирования или от­сутствия плана как такового. Также она может вытекать из организационной культуры, которая больше поощряет «туши­телей пожаров», нежели стратегов и плановиков. Как сотруд­ники, так и организация в целом живут одним днем, никогда не зная, что их ждет завтра. Результатом может стать сниже­ние производительности и эффективности.

Сотрудники не осведомлены о том, что делают дру­гие. Когда сотрудники не понимают, какое место занимает их труд в деятельности организации, а также каким образом их работа соотносится с функциями остальных, они начинают действовать автономно, намеренно подчеркивая свою незави­симость. Но поскольку эта независимость является не более чем заблуждением, возникают постоянные конфликты и раз­ногласия между сотрудниками и целыми отделами. Организа­ция рискует в итоге превратиться в объединение неформаль­ных группировок, враждующих друг с другом и полагающих, что именно их функции являются ключевыми в деятельности организации.

Данная «болезнь» зачастую является результатом низкого уровня организационных коммуникаций и отсутствия четкого распределения ролей и ответственности. Это делает невозмож­ным создание эффективной команды, поскольку взаимосвязь между людьми и отделами неясна, равно как неопределенна и индивидуальная ответственность. Изоляция людей и отделов друг от друга может привести к крайне нерациональному использованию организационных ресурсов, поскольку дубли­руются многие функции, а также к резкому снижению эффек­тивности в целом, потому что неясно, кто несет ответствен­ность за то или иное задание или проект.

Сотрудники не понимают, куда движется компания. Непонимание курса, которому следует компания, может про­являться в жалобах сотрудников на то, что компания плывет по течению, и обвинениях высшего руководства в том, что сотрудникам не предоставляется достаточно информации о на­правлении развития компании. В худшем случае сотрудники считают, что даже высшее руководство не знает, куда движет­ся компания.

Низкий уровень коммуникаций в сочетании с быстрым организационным ростом приводит к тому, что сотрудники оказываются отрезанными от информации и начинают испы­тывать сильное беспокойство. Они могут как создавать свои собственные каналы для приобретения желаемой информа­ции, так и начать верить в то, что знают все о направлении компании, даже если менеджмент на самом деле им эту ин­формацию не предоставляет. Если степень беспокойства достигает некой критической отметки, сотрудники могут поки­нуть компанию.

Причиной данной «болезни» является отсутствие долж­ной системы коммуникаций, которая допускала бы возмож­ность расширения и роста, а также плохое планирование, которое не предусматривает необходимость в подобной системе.

Ощущается нехватка хороших менеджеров. В компа­нии может работать значительное число менеджеров, но впол­не возможно, что хороших менеджеров среди них окажется не столь много. Они могут жаловаться, что у них есть обязанно­сти, но нет полномочий. А сотрудники, в свою очередь, будут жаловаться на отсутствие инструкций и обратной связи. Ме­неджеры также могут жаловаться на нехватку времени для выполнения своих текущих обязанностей, поскольку быстрый рост компании всецело поглощает их силы. Возникновение подобного рода проблем свидетельствует о нарушении управ­ленческой функции в организации. В результате может резко снизиться эффективность работы целых отделов компании.

Одной из причин данной «болезни роста» могут являться реальные или воспринимаемые ограничения, накладываемые на действия менеджеров. Зачастую уверенность в том, что лишь высшее руководство обладает полномочиями для приня­тия решений, является наследием от предпринимательского стиля управления и свидетельствует о том, что профессиональ­ное управление не было внедрено должным образом.

Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно». Если сотрудники постоянно сталкиваются с тем, что некие функ­ции, непосредственно связанные с их текущими обязанностя­ми, не выполняются другими на приемлемом уровне, у них формируется уверенность в том, что должным образом эти функции могут выполнить лишь они сами.

Данная «болезнь» возникает из-за отсутствия координа­ции, когда не существует четко определенных ролей, связей и распределения ответственности между ними. Также она может быть результатом неспособности или нежелания менеджеров делегировать ответственность за выполнение функций.

Когда роли и обязанности определены нечетко, отдельные люди или целые подразделения стремятся действовать самостоятельно, поскольку не знают, чьей обязанностью является конкретная задача. Они даже могут брать на себя постоянное выполнение каких-то функций, чтобы избежать конфронтации.

Таким образом, подразделения постепенно становятся изолированными друг от друга, и командная работа сводится к минимуму. Каждый отдел компании выполняет функции, которые считает своими, автономно и независимо от осталь­ных. Обычно при такой ситуации коммуникации между ме­неджментом и операционным уровнем организации, а также между подразделениями компании будут минимальными, по­скольку отсутствует формальная система коммуникации.

Большинство сотрудников считают, что совещания — это пустая трата времени. В связи с необходимостью улуч­шения коммуникаций в растущей компании начинают регу­лярно проводиться совещания. Однако во многих случаях подобные совещания сводятся к дискуссии, которая не прино­сит ощутимых результатов. На таких совещаниях отсутствует повестка дня, не назначается человек, ответственный за их проведение. Как следствие, совещания имеют тенденцию затя­гиваться и редко приводят к принятию решений. Сотрудники понимают это и приходят к выводу, что совещания — это потеря рабочего времени.

Как правило, несколько причин могут привести к данной «болезни». В одном случае она является результатом слишком частого проведения совещаний, которые не координируются должным образом. В другом — причиной является редкое про­ведение совещаний и недостаточное внимание, уделяемое им.

В итоге проблемы коммуникаций в организации остаются нерешенными, сотрудники тратят время и усилия на совеща­ния, которые ни к чему не приводят, снижается мотивация, поскольку сотрудники видят неспособность менеджмента обес­печить должную координацию усилий.

Выполнение планов не отслеживается строго, поэто­му планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе). Другим признаком «болезни роста» является отсутствие мони­торинга выполнения планов после их принятия. Осознавая ра­стущую необходимость в планировании, предприниматель мо­жет попытаться внедрить этот процесс. Сотрудники действуют согласно предписанным планам, однако запланированные результаты достигаются редко. Или же планы могут не дово­диться до конца, поскольку после разработки о них просто забывают.

В некоторых случаях планы не выполняются и не дово­дятся до конца, потому что в компании не развиты соответ­ствующие системы контроля для мониторинга достижения целей. Например, для отслеживания выполнения финансовых целей компании развивают систему учета, способную обеспе­чить необходимую для мониторинга информацию.

Также причиной невыполнения планов может служить неумение менеджеров устанавливать цели и отслеживать их выполнение. Нередко разрабатываются цели, которые не мо­гут быть достигнуты или измерены, а достигнутые результаты не могут быть оценены. В результате становится невозможным эффективное планирование деятельности, которое является необходимым для выживания компании на данном этапе и в дальнейшем. Также одним из следствий этой «болезни» явля­ются проблемы при оценке заслуг менеджеров, когда вознаг­раждение привязано к результатам деятельности.

Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании. Как следствие других «болезней организационного роста» сотрудники начинают чувствовать себя ненадежно в фирме.

Пытаясь справиться с возникшими проблемами, предпри­ниматель может нанять новых менеджеров или сотрудников, при этом увольняя людей, ранее занимавших эти должности. Сотрудники не понимают, чем вызваны происходящие вокруг изменения и перестановки, и могут испытывать сильную обес­покоенность и даже стресс. Они не знают, насколько прочной окажется их собственная позиция, занимаемая в компании, и не будут ли они уволены. Действуя из чувства самосохране­ния, сотрудники не будут привлекать внимания к своей дея­тельности и станут вести себя как можно неприметнее. Это приводит к изоляции сотрудников друг от друга и снижению эффективности за счет ухудшения командной работы.

Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной. Если налицо все другие «болезни роста», то в совокупности они могут обусловить один из глав­ных негативных результатов: сохранение прибыли неизменной, тогда как объем продаж компании растет. Получается, что компания только увеличивает свои издержки. В самом худшем случае объем продажи будет расти, а прибыли в это время будет снижаться, — и руководство компании не сможет найти причин происходящего.

Во многих компаниях падение прибыли также может быть следствием чрезмерного значения, которое уделяется показателю объема продаж. В таких компаниях считают, что высокий объем продаж является самоцелью и автоматически означает высокий уровень прибыли. Однако это глубокое заб­луждение.

Вопросы и задания для самопроверки:

1. Какие стадии жизненного цикла организации описал Л. Гнейнер?

2. Какие инновационные технологии станут основой управления на стадии креативности (директивного руководства, делегирования, координации, сотрудничества)? Какие задачи они должны решать на каждой стадии жизненного цикла организации?

3. От чего зависит функционирование компании в рамках стадий роста по мнению Л. Грейнера?

4. Что подразумевает А.И. Пригожий под организационными патологиями?

5. Объясните значение (суть) патологии в строении организации. Как она проявляется?

6. Как бюрократия влияет на развитие организации?

7. К какой группе патологий относятся конфликт, неуправляемость, преобладание личных отношений над служебными?

8. Как проявляются патологии в управленческих решениях?

9. Что понимается под маятниковыми решениями? Как избежать этой ошибки?

10. С какими болезнями роста встречались Вы в своей профессиональной деятельности? Как они проявлялись? Как с ними можно справиться?

 

Раздел 1.