Этапы ситуационного анализа.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии:

• ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, об­стоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с опре­деленными закономерностями («правилами игры») под действи­ем тех или иных внутренних механизмов и событий, происходя­щих вне организации;

• направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих реше­ний или возможно возникновение кризисных ситуаций;

• эталонная ситуация — типичная, характерная для данного на­правления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть ин­формация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий;

• банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуа­циях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снаб­женная специальным инструментарием для эффективного хра­нения, поиска и актуализации (обновления) данных;

• экспертная комиссия — группа высококвалифицированных спе­циалистов, сформированная для проведения экспертизы (в част­ности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа;

• эксперты первого уровня — высококвалифицированные специа­листы, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосред­ственное отношение к объекту ситуационного анализа;

• эксперты второго уровня — высококвалифицированные специа­листы, способные проанализировать и оценить ситуацию в це­лом;

• технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональ­ные знания и опыт организации и проведения ситуационного

анализа;

• аналитик — специалист, обладающий как необходимыми про­фессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного ана­лиза, подготовки аналитических отчетов и заключений;

• ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализиру­емой ситуации;

• профильные проблемы — основные проблемы, которые оказыва­ют влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе;

• оценочная система — включает информацию о факторах, опре­деляющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах;

• индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Рассмотрим основные этапы ситуационного анализа.

Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситу­ационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситу­ации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленче­ское решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково пони­мали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Про­ведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообраз­ной подготовка специальных аналитических отчетов для специалис­тов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выра­ботки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, ко­торые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситу­ации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения. Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить орга­низационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его тех­ническую сторону.

Обеспечение методического, информационного сопровождения, а также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики-специалисты, профессионально работающие в той области, кото-

рой принадлежит объект ситуационного анализа. ""Одна из основных задач аналитической группы — четкое определе­ние и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть чет­ко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтерна­тивных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратеги­ческих и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналити­ческой группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим решения.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа анали­тической группой определяются профильные специализации экспер­тов первого уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направ­лениям ситуационного анализа, которые определены при постановке целей проводимого анализа. Определяются требования, предъявля­емые к экспертам второго уровня.

На подготовительном этапе осуществляется также подбор экспертов первого и второго уровней — формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной под­готовки.

Одна из основных задач этого этапа — подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Инфор­мация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация — одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого тру­да не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации пе­редается экспертной комиссии для подготовки окончательного заклю­чения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончатель­ного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия, так как различия в ситуации, на пер­вый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам.

В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях может также храниться информация о других ситуациях, которые слу­чались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передает­ся аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации на этом этапе неред­ко оказывается целесообразным проведение предварительной экспер­тизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация посту­пившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информа­ции, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой анали­тического обзора для участников коллективной экспертизы по выра­ботке стратегических и тактических решений, включающего следующие сведения:

• стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в

анализируемой ситуации и аналогичные ей;

механизмы выполнения соответствующих решений;

контроль за исполнением решений;

сопровождение хода их реализации;

эффективность принятых ранее решений;

эффективность их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа — выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распростра­ненный путь решения этой задачи — использование метода эксперт­ных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой за­дачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки» как один из наиболее эффективных способов работы экспертной ко­миссии при установлении основных факторов, определяющих раз­витие ситуации.

После того как факторы установлены, определяется их сравнитель­ная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов — специальных оценоч­ных систем, предназначенных для оценки ситуации с точки зрения лица, принимающего решение, и стратегических целей развития ситу­ации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформи­рованных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определения шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После определения основных факторов, определяющих развитие ситуации, их сравнительной значимости и шкал, в которых предпола­гается измерение каждого фактора, можно переходить к формирова­нию решающих правил для оценки ситуации.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различ­ным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

Пороговых значений в решающем правиле может быть несколько. В зависимости оттого, какое значение приняла зависимость, характери­зующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми зна­чениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, могут быть даны те или иные рекомендации по целесообразности действий, которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих пра­вил определяются состояния ситуации, в которых необходимо приме­нение тех или иных управляющих воздействий.

Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа — про­ведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон;

• опасностей и рисков;

• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых про­блем.

Результат такого анализа — более четкое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при приня­тии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, по­зволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку:

• слабых и сильных сторон ситуации в целом;

• опасностей и рисков;

• перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в ре­зультате его проведения лицо, принимающее решение, получает чет­кое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Если, основываясь на ситуационном анализе, руководитель или ана­литическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресур­сов, это будет самый лучший результат проведения ситуационного ана­лиза.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее ве­роятным изменениям показателей, характеризующих динамику разви­тия ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации. Разработка сце­нариев начинается с содержательного описания и определения переч­ня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической рабо­ты. Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены при рассмотрении методов про­гнозирования, предполагают формирование перечня основных факто­ров, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются модели раз­вития ситуации. При формировании моделей ситуации могут исполь­зоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изме­нения ситуации — различным сценариям ее развития. Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения факторов, кото­рые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые из­менения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, слу­жат основой для разработки прогноза. Прогнозные оценки изменения основных факторов определяются экспертами. При определении дина­мики изменения значений факторов может использоваться метод по­строения экспертных кривых. Согласно этому методу эксперты после­довательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т.д. После того как определены критические точки, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критиче­ских точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительно­му анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изу­чения динамики развития ситуации, высказываний суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппо­нентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы. Разработанные варианты разви­тия ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, пер­спектив при развитии ситуации.

Результат работы экспертов на этом этапе — разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуа­ции..

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасно­сти, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед орга­низацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами пер­вого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидае­мом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части разви­тия ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может, в зависимости от предусмот­ренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а мо­жет — в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предло­жений экспертами первого и второго уровней для выработки альтерна­тивных вариантов стратегических и тактических решений в анализиру­емой ситуации.

Естественно, генерироваться должны именно те предложения, ко­торые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией. При генерировании предложений также рекомендуется использование метода «мозговой атаки» и другие мето­ды организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуа­ционного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору наиболее предпочтитель­ных из них.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке аль­тернативных вариантов стратегических и тактических решений для ана­лизируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочти­тельных экспертами второго уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирова­ние для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управлен­ческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сце­нариев возможного развития ситуации требует соответствующей обра­ботки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллектив­ной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мне­ния экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установле­нии зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математи­ческая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяциейные зависимости, экспертные кривые, опре­деляются наиболее вероятные тенденции изменения значений основ­ных факторов и т.д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных не­обходима для определения результатов коллективных экспертных оце­нок в ситуационном анализе:

структуризация информации; формирование экспертных комиссий; отбраковка и систематизация информации; формирование оценочной системы; разработка экспертных прогнозов развития ситуации; разработка альтернативных сценариев развития ситуации; генерирование альтернативных вариантов стратегических и так­тических решений; • сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических

и тактических решений.

После того как предварительные данные экспертиз при ситуацион­ном анализе получены, необходим их анализ.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Сте­пень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежно­сти результата экспертизы, а также получить содержательную интер­претацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выяв­ляться и по возможности устраняться.

В некоторых случаях целесообразной оказывается дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступ­ления оцениваемого события, и апостериорной, если она проводится после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспер­тиз необходима:

• для оценки согласованности экспертов;

• оценки степени противоречивости экспертных оценок;

• априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспер­тизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, по­лученных с использованием различных методов обработки данных.

Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надеж­ности полученного результата. Если расхождения значительны, то име­ет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материа­лов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведенном ситуаци­онном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оцен­ке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последу­ющем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результат работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа — оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтерна­тивных вариантов управленческих решений, определение рекоменда­ций и предложений для Л П Р по результатам проведенной работы.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проде­ланной работы. Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям:

• принятию стратегических и тактических решений в анализиру­емой ситуации;

• механизмам их выполнения;

• контролю за исполнением решений;

• сопровождению хода реализации принимаемых решений;

• анализу результатов, включающему оценку эффективности при­нятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровожде­нию осуществляется аналитической и рабочей группами соответствен­но с поставленными перед ними задачами и делегированными им пол­номочиями.

Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

• разработка системы отслеживания критических ситуаций, тре­бующих проведения ситуационного анализа;

• создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятель­ности;

• подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематиза­ции информации;

• подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;

• определение и актуализация перечня отслеживаемых направле­ний деятельности;

• определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

• формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);

• формирование и актуализация банка экспертов;

• подготовка инструментария (включая математический аппарат) для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

• определение и актуализация факторов, характеризующих состо­яние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки ситуации;

• подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

• подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов «мозговой атаки» по оценке ситуации, вклю­чая:

- схемы подачи информации;

- схемы достижения стабилизации мнений и прекращения «мозговой атаки»;

- определение выработанных альтернативных вариантов;

- методы экспертного прогноза изменения показателей и ин­дексов, характеризующих ситуацию;

- методы разработки сценариев;

- методы определения результатов коллективных экспертных оценок;

- методы оценки согласованности экспертных суждений и оп­ределения «коалиций» экспертов-единомышленников;

- методы оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;

- методы анализа чувствительности ситуации.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для орга­низации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.

Проведение ситуационного анализа на современном технологиче­ском уровне требует разработки и использования банков данных (ситу­аций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа посту­пившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа. К числу таких систем относятся:

• автоматизированные системы поддержки ситуационного анали­за, основанные на методе аналогий;

• автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, фак­торного анализа, кластер-анализа;

• автоматизированные системы оценки ситуаций;

• автоматизированные системы экспертного оценивания, предназ­наченные для получения, обработки и анализа экспертной ин­формации, и др.

Вопросы и задания для самоподготовки:

1. Какой из трех подходов к принятию управленческого решения (Литвака Б.Г., Лафта Д.К. или Фатхутдинова Р.А.) вам кажется более рациональным?

2. В чем отличие алгоритма принятия управленческого решения при традиционном менеджменте от алгоритма при ситуационном менеджменте?

3. Что общего во всех, представленных в пункте 2., алгоритмах процесса разработки кадрового решения?

4. Какие уровни принятия решений вы знаете?

5. Какие ключевые навыки необходимы для принятия решений на инновационном уровне?

6. Оцените свой уровень принятия решений. Какими управленческими навыками для этого вы владеете?

7. Что понимается под ситуационным анализом?

8. На каких этапах разработки управленческого решения применяется ситуационный анализ?

9. Что понимается под эталонной ситуацией? Приведите актуальный пример эталонной ситуации.

10. Опишите технологию ситуационного анализа.