Слияния, поглощения и стратегические межфирменные альянсы.

Стратегические альянсы («кооперационные стратегии») выводят отношения между конкурентами на качественно новый уровень, позволяющий перейти от конфронтации к взаимодействию и согласованию интересов. Иногда это происходит перед лицом внешней угрозы, иногда к этому подталкивают открывающиеся возможности, которые каждый из «игроков» не в состоянии использовать в одиночку.

Под «стратегическим альянсом» иногда ошибочно понимают то же, что и «сделки слияния и поглощения». В некоторых случаях так называют и заурядные контакты контрагентов.

Стратегический альянс − это кооперативное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающее слияния или полного партнерства».

Более конкретную формулировку содержит определение имеет следующий вид: «Объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, вместо того, чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или присоединения».

Выделяют две основных категории альянсов: между неконкурентами и между конкурентами.

К первой группе можно отнести следующие типы альянсов:

− межотраслевые альянсы: соглашения компаний из разных отраслей, выпускающих не связанные общей производственной цепочкой продукты. Используются, например, для диверсификации бизнеса, расширения производственной деятельности за счет кооперации с участником интересующего рынка;

− транснациональные совместные предприятия: сборка на месте или сбыт одним партнером продукции другого, обычно иностранного производителя;

− вертикальные альянсы: партнерские отношения, предполагающие работу в смежных звеньях производственной цепочки.

В случае с компаниями-конкурентами можно выделить также вида альянсов:

− интеграционные: их заключают, чтобы добиться эффекта масштаба хотя бы для части производства. Например, компании могут совместно выпускать компоненты, но затем напрямую конкурировать друг с другом на рынке готовой продукции;

− псевдоконцентрационные: здесь происходит общая разработка, производство и реализация продукта, принадлежащего всем партнерам. Часто это консорциумы, создаваемые для реализации сложных и затратных проектов;

− комплиментарные альянсы: один партнер разрабатывает и производит продукцию, а реализуется она через каналы другого. Может применяться для расширения географии поставок.

У стратегических альянсов не слишком много возможных сценариев развития:

− «развод» (обычно скорый и необратимый). Его причиной могут быть как ошибки в базовых расчетах совместных проектов, так и неспособность управленческих команд к совместной работе;

− альянс создается под конкретный проект и по его реализации распадается (либо переходит в вялотекущий процесс). Такие виды альянсов часто используются производителями продуктов и дизайнерскими компаниями;

− альянс может рассматриваться как прелюдия к слиянию или поглощению. Это плавная, более спокойная и менее рискованная форма интеграции.

Альянсы могут казаться очень привлекательными в эпоху глобализации, поскольку способны облегчить преодоление административных и культурных барьеров на локальных рынках.

Являются ли альянсы рисковыми стратегиями? И да, и нет. Что­бы существенно снизить риски при создании альянсов, достаточно соблюсти несколько достаточно простых условий. Прежде всего, альянс должен объединять равновеликих партнеров, иначе у более крупного всегда может появиться желание проглотить более мелкого. Желательно, чтобы компании не были прямыми конкурентами с уже сложившимися нездоровыми отношениями. Неплохо, если на первых порах альянс ограничит свою деятельность периферийными сферами бизнеса партнеров. Важна также близость организационных культур, целей и философии ведения бизнеса. Наконец, альянсу, организованному крупными компаниями из разных регионов, следует учитывать интересы и настроения местной политической элиты.

Альянс может жить до тех времен, пока можно будет сохранять общность интересов и оперативность в принятии решений.

Не будь стратегических альянсов, потребители не смогли бы получить многих привычных услуг и товаров:

− Альянс компаний General Electric и Snecma привел к созданию одного из самых востребованных в мире авиационных двигателей (CFM-56).

− Альянс Philips и Sony положил начало целому поколению цифровых звуковых носителей.

− Philips и Nike удачно занялись комбинированием одежды и электроники (CD, МРЗ-плееры и FM-приемники для занятий спортом и фитнесом).

− Пример одного из самых наиболее эффективных в истории бизнеса альянсов − содружество IBM и Microsoft.