Практика «Алгоритм обработки страхов»

 

Этап первый – составить список того, что Вас беспокоит.

Этап второй – проанализировать каждое беспокойство с помощью алгоритма.

 

 

Сделать это нужно, чтобы понять, какое действие будет оптимальным и, главное, когда его стоит предпринять.

Если в процессе анализа Вы нашли какое‑нибудь действие, которое можно предпринять немедленно, – обязательно стоит это сделать.

Алгоритм пригоден в тех ситуациях, которые не требуют мгновенной реакции, но при сформированном навыке анализа алгоритм становится привычкой и даже в экстремальных ситуациях помогает быстро принять оптимальное решение.

 

А вот если есть хоть немного времени, и тем более если вы в ситуации длительной неопределённости, то только то, что вместо переживаний вы занялись анализом, уже ведёт к облегчению. Необходимость просчитывать и анализировать варианты переключает активность мозга с правого полушария – «Эмоции» – на левое – «Интеллект», и правому тогда просто недостаёт электропитания на поддержку высокого уровня переживаний.

Например, в случае беспокойства за близких, особенно за детей, во время ожидания поздним вечером. Услужливый разум столько кошмарных картинок нарисует в случае, если дочь задерживается с вечеринки, что на несколько фильмов – ужасов хватит. А сделать‑то можно что?

Когда Вы анализируете ситуацию не «в голове», а «на бумаге», то быстрее понимаете, что в данный момент на ситуацию уже нельзя воздействовать, ну совсем никак. И тогда происходит озарение. До мозга «доходит», что нужно не волноваться, а успокаиваться. Причём, что интересно, и до процедуры анализа мы отлично понимали, что беспокойство необоснованно, и всё, что можно было сделать, уже сделано. Но успокоение начинается только после того, как анализ проведён в письменной форме. Происходит овеществление переживаний – превращение неосязаемого в осязаемое. Перевод из Эмоционального уровня на Физический.

Этот способ работает хуже, если человека, находящегося в состоянии предыстерики от беспокойства, кто‑то другой спрашивает: «А что ты с этим можешь сделать?» В ответ возмущённое: «Ну надо же что‑то делать!!!» И ситуация «наматывания нервов» на кулак делает следующий виток. Поэтому напоминаю: техника работает лучше, если сам переживающий начинает писать. И желательно вручную. Но пусть лучше кто‑то со стороны задаст вопрос, чем его не задаст никто.

 

Лучший же способ себя успокоить – это пережечь энергию беспокойства через физическое действие, желательно тяжёлое. (Это Физический уровень)

Ну и всегда в запасе остаётся проверенный временем инструмент – обычная, грамотная, правильная, традиционная молитва. Молитва как технология. А это уже уровень Духовный. До него тоже дойдём.

Для людей с хорошим чувством юмора могу порекомендовать Систему «СИМОРОН».

Смех сквозь слёзы всё же лучше, чем слёзы сквозь смех.

 

Анекдот: Разбирая чердак, старик нашёл коробку с внушительной суммой денег и двумя слепленными из глины козликами‑свистульками. Спросил у своей старухи, с которой прожил в счастливом браке 50 лет, что это за коробка.

Жена ответила, что перед свадьбой ей мать дала совет: «Будешь злиться на мужа – не скандаль. Козлика слепи».

Растроганный муж был очень горд, что за всю жизнь дал жене только два повода для злости, и радостно спросил: «А деньги откуда?»

«Это я козликов продавала», – ответила жена.

 

Какой бы метод вы ни применили, главное – дойти до понимания: «Что конкретно с этой ситуацией я могу сделать прямо сейчас?» И сделать это.

Как только мозг доходит до состояния: «Сделал, всё что мог!», стресс сразу стихает.

 

Переходим к не менее древней эмоции – Гневу.

Функция гнева – активная защита. И если страх – это, скорее, сигнальщик об опасности, то гнев – это воин, который этой опасности противостоит. Гнев животного – защита своей жизни, своих детёнышей, своей территории, своего статуса в стае. В случае человека, этого «двуногого без перьев», гнев – не столько защита своей географической территории, сколько защита территории своей правоты, своей картины мира. И конечно же, своего статуса в человеческой стае. А лучшая защита – это нападение. «Да как ты посмел?», «Да ты кто такой?», «Я же сказал, как делать, почему не сделано?!», «Я думал, мы договорились, а ты меня кинул» … и т. д.

И это ещё хорошо, когда есть «партнёр для драки», а если злиться не на что или не на кого, кроме как на самого себя? Тут получается, одна часть человека злится на другую – конфликт субличностей, однако…

 

И страх, и гнев хорошо лечатся информацией. Чем больше подробностей мы знаем об источнике страха или гнева, тем лучше. И в формуле  стоит поработать над D – действительностью.

Зададимся вопросами: а какова, собственно, действительность? А что происходит? А что может произойти? А как именно?

В случае с гневом полезнее поработать с ожиданиями – N, то есть спросить себя: «А на каком основании я решил, что должно быть именно так, как я решил?» Откуда в голове взялись именно такие ожидания?

И если в процессе воспоминаний вы поймаете себя на волшебной фразе типа: «Я думал, что…», «Ну это же очевидно, что…», «А что, не понятно, что…» – это индикатор того, что причина в вас. Так как это вы думали, для вас было очевидно и понятно. А что в это время думал другой участник ситуации? Что было очевидно для другого человека? Картина мира у каждого своя. Декларация о намерениях – ещё не договор, да и договор каждый понимает так, как хочет понимать.

Одно плохо, каждая из эмоций может достигать такой стадии, когда ничего анализировать мы уже не способны, стадия «Остапа понесло» и «под горячую руку».

Поэтому самое надёжное средство – «пережечь» накал страстей через интенсивные физические нагрузки, например бег. Не на дальность и на время, а до состояния изменения настроения. Обычно хватает 20–30 минут. (Моя супруга периодически мне так и говорит: «Пока не побегаешь – не подходи»! Или вместо: «Иди в *опу» говорит: «Иди побегай».)

Простейшая физическая работа по хозяйству, типа колки дров, копания ямы, стирки вручную или чистки обуви, тоже хорошо помогает.

 

Ещё один хороший способ использования энергии, подаренной нам гневом, – сделать давно откладываемую или неприятную работу. Например, драить полы, мыть зеркала, разобрать «складские» завалы, выкинуть лишнее. В общем, «съесть лягушку». (Кстати, список «лягушек» у вас не обновился?)

Помню, как в порыве переживаний неприятностей на работе разобрал кладовку и сломал стену в квартире за 2 часа, а думал, понадобится несколько дней, и всё время откладывал.

Иногда только гнев может нам дать импульс, достаточный для прекращения прокрастинации.

Внимание! Важно: исполнять принятые решения на стадии гнева можно, принимать решения – нет! Категорически!!!

 

Существуют целые бизнес‑подразделения, даже целые компании, которые стимулируются только негативными эмоциями. Руководители привыкают включать режим «форсаж» своим подчинённым, вызывая в них страх или гнев. Ситуационно это, может быть, и имеет смысл, стратегически – всегда проигрыш. Со временем люди привыкают к определённому уровню негатива как к фоновому и отреагировать «форсажем» уже не способны. Зато способны «подвампирить» других людей, тех, до кого смогли дотянуться. И так как это происходит рефлекторно, то «попадает», как правило, не виновным, а тем, кто не ожидал «нападения», а значит, и не защищён. Под удар попадают подчинённые, подчинённые подчинённых, сотрудники других отделов. И даже клиенты.

Коллеги, руководители! Представляете, человек пришёл, чтобы отдать вашей компании деньги за что‑то, а ваш сотрудник за это вылил на него своё… негодование вашим менеджментом! Не логично, но привычно! Хотя к чести нашего российского бизнес‑сообщества могу сказать, что наблюдается явная тенденция к уменьшению количества таких случаев.

 

Энергия – валюта отношений

 

Энергия – валюта отношений. И бизнес‑отношения тут не только не исключение, а наоборот. В бизнесе взаимосвязь Человек – Энергия – Деньги видна ещё ярче, так как хорошо оцифровываются через долю рынка компании относительно конкурентов. Чем больше энергии внутри вашей компании, тем большее количество людей и на большее время притягивается к вам. Чем больше энергии вы вкладываете в своё дело, в своих людей, в свой товар, в своих клиентов, в конце концов, тем больше народу будет к вам стремиться. Чем от большего количества потенциальных опасностей вы уберегаете своих клиентов, тем больше у вас будет клиентов! Это и в опте, и в рознице, и в производстве, и в культуре и т. д. и т. п. С одной оговоркой… Клиент должен уже иметь опыт общения с компанией, которая особо не вкладывается в сотрудников и клиентов, от опасностей низкого качества не защищает. Всё познаётся в сравнении.

 

Не существует отношений между организациями, существуют отношения между людьми, представителями этих организаций. А люди просто чувствуют отток‑приток энергии. Кто в большей степени, кто – в меньшей. Кто‑то знаком со специальной энергетической терминологией, кто‑то нет, но суть от этого не меняется. Все ваши конкурентные преимущества легко можно переконвертировать в энергию. А если не конвертируется – значит, конкурентное преимущество – дутое.

Позиционирование на рынке зачастую – это ответ, с энергией какой целевой аудитории вы готовы взаимодействовать. Чем ниже стоимость товара, тем на меньшую долю энергии может рассчитывать покупатель. Это и про качество продукта, и про сервис. Стоимость товара компании – сумма энергии, вложенной в продукт. (Тема достойна отдельной книги.)

Не видел ни одной абсолютно «негативистской» организации и ни одной абсолютно «позитивистской», но «в среднем по больнице» уже после нескольких минут общения с персоналом становится понятно, живёт компания на Уважении и Радости или на Лукавстве и Страхе. Понятно, питают подчинённые своего руководителя или он питается ими.

 

Коллега, руководитель!

 

Если вы не «природный вампир», но вынуждены работать в вампирской организации, попробуйте перестроить отношения со своими прямыми подчинёнными. Это возможно. Даже в рамках негативистской организации можно создать «оазис позитива» в рамках одного отдельно взятого подразделения. Трудно, но можно. Пара непрошеных советов.

Работать на позитиве выгоднее с точки зрения энергии. (Правда, дороже с точки зрения времени) Работая на негативе, вы, во‑первых, будете истощать свой иммунитет быстрее, во‑вторых, будете уменьшать творческий потенциал, и свой, и своих подчинённых, в‑третьих, отношения в семье пострадают. Хотя, наверное, семья всё же во‑первых.

Нытиков – за борт! Если у вашего подчинённого постоянно «стакан полупуст, а не полунаполнен» – избавляйтесь от этой ложки дёгтя. Если подчинённый постоянно приходит к вам с проблемами, вернее, навешивает их на вас, – избавляйтесь от такого подчинённого или обучайте. Даже если подчинённый приходит по поводу проблемы, он всё равно должен приходить к вам не с проблемой, а со своими вариантами решения этой проблемы. Свой страх или недовольство ситуацией он должен обменять на ваш выбор из предложенных им вариантов. Делегировать функцию выбора направления движения руководитель не имеет права, а вот разработать варианты курса – имеет. На то у капитана корабля в штате есть штурман. Это не вопрос власти, власть в любом случае остаётся у руководителя, это два режима управленческой культуры.

Первый – это вывалить проблему на руководителя, то есть освободиться от страха и ответственности за неправильное решение. «Жираф большой – ему видней!»

Второй – получить у руководителя недостающие ресурсы для решения задачи: «Шеф, есть проблема, можно решить так и так. Как будет лучше?»

Понятно, что подчинённый, способный предложить наилучшее решение, с потолка не падает, его нужно воспитывать. Да и стоят такие спецы дороже. Тут дело в другом, в смене направления энергопотока. Руководитель не обязан принимать ни одно из предложенных подчинённым решений, у руководителя есть свой взгляд, «выше сидишь – дальше глядишь». Цель в том, чтобы приучить подчинённых не перекладывать расчёт последствий своих решений на плечи руководителя.

Исключение может быть только для «вперёд смотрящего» подчинённого. Его задача – первому заметить и быстро известить руководителя об опасности, вовремя заорать: «Человек за бортом». Без предложений, каким именно способом этого человека спасать. Кстати, есть у вас в компании такой вперёд смотрящий?

 

Коллега, подчинённый!

 

Если ваш непосредственный руководитель постоянно вызывает у вас негативные эмоции, сначала стоит узнать, вызывает ли он столько же негативных эмоций и у остальных сотрудников. Если остальные тоже страдают, стоит сравнить, по тем же самым поводам страдают или у каждого сотрудника – собственный повод? Возможно, дело не в боссе, а в вас?

Если негативистский стиль общения при руководстве существует только в вашем подразделении, нужно смотреть, есть ли возможность перевестись в другое подразделение в рамках организации. Если вся организация питается негативом, подсчитайте рентабельность вашей работы в такой организации. Например, хватит ли вам дохода на неизбежное санаторно‑курортное лечение? Главное – подойти к вопросу трезво. Если уверены – хватает, тогда «знаем, за что умираем», и осталось только освоить антистрессовые техники, дабы умирать меньше и реже.

3. Если вы только выбираете место работы, не нужно читать отзывы о компании, слишком велики субъективный фактор и интернет‑заказуха, нужно узнать статистику текучки кадров. Если текучка велика – в каком‑то из мест компании обязательно будет «дырка», в которую будет уходить энергия коллектива.

Однажды в розничном магазине стал свидетелем разговора руководителя со своей подчинённой на очень‑очень повышенных тонах. А на выходе встретился со своей старой знакомой – она оказалась замом этого самого руководителя. Спросил, часто ли их босс так разговаривает с людьми, понимает ли, что роет себе яму? Ответ меня поразил: «Да он эту контору специально организовал, чтобы людей тиранить! Вы ещё его маму не видели! Здесь потому и текучка такая бешеная!» Процветающей точка не выглядела, хотя работала давно. Видимо, действительно, компания была организована в качестве «энергофермы» для руководства! Как я потом выяснил, репутация у компании была «не очень» и с точки зрения клиентов, и с точки зрения партнёров, и с точки зрения работников. Постоянное состояние скандала с кем‑то, кроме властей, властей боятся, плюс текучка персонала.

К сожалению, избыток рабочей силы и хорошая проходимость пока позволяют оставаться на плаву и таким компаниям. Но ровно до того момента, когда появится конкурент с другим «кислотно‑щелочным балансом».

 

В связи с этим я сформулировал два наблюдения:

1. Сиюминутная энергетическая выгода для человеческой особи важнее долгосрочной коммерческой. С голодухи могут и Курочку Рябу схарчить, несмотря на ожидаемые прибыли в виде золотого яичка.

2. Если не прилагать осознанные усилия, чтобы остановить волну негатива, она обязательно докатится до клиента. Плохим настроением работника или его ошибкой.

 

Практика «Экспресс‑диагностика компании»

 

Предлагаю посмотреть на свои впечатления о малознакомых организациях системно.

Мы же чувствуем, что «что‑то тут не хорошо», и перестаём общаться с этими людьми. Почему мы делаем такой вывод?

По каким внешним признакам можно предположить, что с энергией (эмоциональным климатом) в компании что‑то не так?

1. ___________________________________________________

2. ___________________________________________________

3. ___________________________________________________

 

Практика «Экспресс‑диагностика семьи»

 

По каким внешним признакам и поведенческим индикаторам можно предположить, что с энергией что‑то не так в семье?

1. ___________________________________________________

2. ___________________________________________________

3. ___________________________________________________

 

Планирование в энерджи‑менеджменте

 

Классический тайм‑менеджмент учит планированию по принципу «к результату». Энерджи‑менеджмент исходит из принципа «экономии энергии». Образ воплощённой мечты даёт приток энергии – можно и помечтать (побездельничать). Если во время тупой работы вы обретаете душевную гармонию – стоит ею позаниматься, даже если её можно вообще не делать. Согласно классическому тайм‑менеджменту это всё относится к НЕ срочному / НЕ важному. Но если смотреть с точки зрения энерджи‑менеджмента, приоритеты важности могут измениться.

Для примера возьмем ситуацию с письмами. Пришло вроде значимое письмо, но по нему не обязательно предпринимать какие‑то меры сегодня, и мы спокойно откладываем действия по этому письму на какое‑то время, в режиме «об этом я подумаю завтра». То есть на сегодня это письмо в категории – НЕ срочно / НЕ важно. И если отложить удалось спокойно, то это правильное решение. Но если вдруг оказывается, что вы отложили только действия, а мысленно вы к нему возвращаетесь снова и снова, значит, это дело оказалось НЕ срочным, но Важным. И если пребывание в состоянии беспокойства по этому конкретному поводу вы переживаете плохо, значит, стоит его перенести в категорию Срочно / Важно. Как говорила одна домохозяйка: «Пока посуду не помою, думать не могу». Если написание ответа отложено, но вы всё время обдумываете детали письма и переживаете, что не понимаете последствия, которые это письмо может вызвать, то лучше написать его как можно скорее. Прийти к состоянию «сделано всё, что можно было сделать в данных условиях». «Сдыхаться» – как говорила моя бабушка, то есть избавиться и выдохнуть. Вспомнил классический одесский анекдот. Жена говорит мужу:

– Моня, шо ты ворочаешься полночи?

– Голова болит! Я должен отдать завтра Изе три рубля.

– Ну так отдашь, в чём проблема?

– Так у меня их нет!

– Ну так не отдашь!

– А как я ему это скажу? А шо он мне потом скажет?

Жена открывает окно и кричит в ночь: «Изя! Изя!!!»

Открывается окно напротив:

– Сара, шо ты орёшь посреди ночи?

– Мой Моня тебе три рубля должен?

– Да!

– Ну так он тебе их завтра не отдаст!

Сара закрывает окно и говорит мужу:

– Всё, теперь пусть у Изи голова болит. А ты спи!

 

Прекрасно, когда понятно, по какому именно поводу испытывается негативная эмоция, что именно приводит к энергопотерям, но бывает же и так, что внешних причин вроде бы и нет, или они какие‑то невнятные, не значимые, а настроение – явно не то. Где‑то жмёт, а где – непонятно.

Помочь в этом случае может такой инструмент как…