Структура управления, ее характеристика, типы и правила построения

Структура управления – это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

В организационной структуре и структуре управления различают звено и ступень. Звено управления – это самостоятельное подразделение в структуре управления, которое выполняет одну или несколько функций.

Ступень управления – это совокупность однородных звеньев управления конкретного иерархического уровня. Промежуточное положение занимают отделения, производственные участки, цехи. Число ступеней в структуре управления всегда соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятий. Сложность структуры управления зависит от количества ступеней и звеньев; чем их больше, тем сложнее структура.

Структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной.

При линейной системе разделение управленческого труда осуществляется по объектам, а не по функциям. Она предусматривает непосредственное подчинение каждого подразделения или работника одному лицу. В этом случае все функции управления объектом централизованы, принцип единоначалия реализуется в полной мере, ответственность за порученный участок работы повышается, противоречивость распоряжений полностью исключается. Недостаток – каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления производством.

В отличие от линейной функциональная система предполагает организационное деление по функциям управления, а не по его объектам. В этом случае каждый их квалифицированных специалистов руководит деятельностью всех работников в рамках своей компетенции. Управляющий или бригадир получает указания от нескольких главных специалистов. Недостаток – возникают трудности в согласовании действий нескольких руководителей.

Линейно-функциональная система управления предполагает сочетание линейного подчинения с консультационным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей.

Действующие на предприятиях структуры управления классифицируются по многим признакам. Наиболее существенным классификационным признаком является иерархичность управляющей системы (ступенчатость управления), которая отражает последовательность подчиненности снизу доверху.

В последние десятилетия широко применяется классификация структуры управления по характеру организационного построения производственных подразделений. Выделяют бригадную (двухступенчатую), отделенческую (трехступенчатую) и цеховую (отраслевую) структуры управления.

Наиболее простой структурой управления является бригадная (двухступенчатая). Она широко используется в небольших и сред­них по размеру предприятиях. Эта структура имеет ряд пре­имуществ: экономичность (минимальное количество иерархичес­ких ступеней управления); тесная связь между руководителями среднего звена и руководителем предприятия; четкое распределе­ние полномочий между различными руководителями и специали­стами.

Отделенческая (трехступенчатая) структура управления харак­терна для крупных предприятий с многоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производств. В этом случае управляющий отделением (начальник про­изводственного участка) действует как последующее звено между бригадирами и администрацией предприятия. Отделенческая структура, хотя и создает условия для сужения фронта контроля, в то же время приводит к удлинению линий коммуникаций (как в получении информации, так и в отдаче команд), а также к сниже­нию оперативности управления.

Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и ком­бинированной. Цехи возглавляют главные (старшие) спе­циалисты, которые одновременно выступают в роли линейных и функциональных руководителей. Такая структура в основном ба­зируется на линейной организации управления и в то же время дает возможность использовать преимущества функциональной структуры.

К этому виду относятся следующие типы структур управления:

1) программно-целевые – формируются при разработке организацией продукта или проекта по модернизации производства, освоению новых технологий и др. подобных задач. Для этого создается временная команда. В нее включают нужных специалистов, а руководитель проекта наделяется полномочиями по исполнению выделенных ресурсов, графика работ, контролю за выполнением проекта. После завершения проекта структура распадается.

2) матричная – представляет собой решетчатую организацию по принципу двойного исполнения подчинителей: с одной стороны руководителю постоянного подразделения, а с другой – руководителю проекта.

    Принципы построения рациональной структуры управления:

- пр. соответствия структур управления в организационной системе;

- пр. оптимальной звенности при прочих равных условиях – более эффективной является структура с меньшим числом ступеней и звеньев;

- пр. соответствия прав, обязанностей и ответственности путем рационального распределения функций между работниками, при этом должно быть точно известно, кто за что и как отвечает;

- пр. распространенности контроля – количество подчиненных у руководителя должно быть в пределах норм управляемости;

- пр. исключения работ – руководитель не должен выполнять работу, которую может выполнить подчиненный. Умение делегировать полномочия – важное качество для руководителя;

- четкое разграничение линейного и функционального руководства с сокращением функциональных связей соподчинения, укрепление единоначалия;

- пр. обеспечения экономичности, оперативности и надежности в работе аппарата управления.

Цели и функции управления

 

Цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто.

Цель – это начальный этап процесса принятия решения или процесса управления.

Цель должна обязательно определяться с учетом реальных возможностей развития системы. В системе управления цели выполняют следующие функции:

1) Отражают философию организации, т.е. концепцию ее деятельности и развития;

2) Снижают неопределенность текущей деятельности, организации и отдельных работников. Цели становятся ориентирами в окружающей среде, помогают приспосабливаться к ней и сконцентрироваться на конечных результатах ее деятельности;

3) Цели составляют основу критерия для выполнения проблем принятия решений, оценки, контроля результата деятельности, направленных на их реализацию;

4) Цели сплачивают вокруг себя энтузиастов и побуждают их брать на себя обязанности и прилагать для этого большие усилия.

Требования к целям:

1) цели должны быть конкретными;

2) должны быть объективными, реальными и достижимыми в данных условиях;

3) должны формулироваться людьми уравновешенными;

4) должны быть признаваемыми людьми в качестве своих целей;

5) должны быть проверяемыми;

6) должны быть совместимыми друг с другом во времени и в пространстве;

7) должны быть гибкими.

По степени важности цели организации делятся на:

- стратегические – ориентированы на решение перспективных масштабных проблем и направлены на функционирование и развитие организации в будущем;

- тактические цели – они являются промежуточными по отношению с стратегическими.

По содержанию:

- долгосрочные (более 5 лет);

- среднесрочные (1-5 лет);

- краткосрочные (до 1 года).

По содержанию:

- технические – замена устаревшего оборудования новым;

- технологические – внедрение новых технологий;

- экономические – укрепление финансовой устойчивости организации, повышение прибыли, производительности труда;

- производственные – выпуск определенных видов товаров;

- административные – достижение высокой управляемости организации или хорошей дисциплины сотрудников;

- маркетинговые – завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей;

- социальные – создание хороших условий труда, отдыха работников;

- научно-технические – внедрение в производство новых образцов продукции и совершенствование существующих.

По уровню управления: - общие; - специфические.

Общие отражают концепцию развития организации в целом. В их состав входит миссия. В качестве миссии и рассматривается удовлетворение технических, технологических и других потребностей.

Специфические – цели, которые разрабатываются только для одного подразделения и они также направлены на развитие деятельности. Они подразделяются на 2 вида:

1) операционные, которые ставятся перед отдельными работниками;

2) оперативные – перед подразделениями, входящими в состав предприятия.

Постоянные изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации, приводят к тому, что цели организации необходимо корректировать или пересматривать. При этом происходит наползание одной цели на другую. В результате в предприятии складывается система целей, а также механизм ее постоянного обновления. Следовательно в этой системе цели находятся в определенных отношениях к друг другу. Во-первых, цели могут вытекать друг из друга, образуя при этом дерево целей, от ствола которого отходят несколько крупных веток – это общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, т.е. специфические. Крона такого дерева может ветвиться до бесконечности. Ствол дерева – это миссия. Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, т.е. цели более высокого уровня являются наиболее важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня управления. Цели могут ранжироваться по таким основаниям:

1) вклад в реализацию миссии организации;

2) по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченных ресурсов;

3) по величине выгоды, которая может быть получена в результате их реализации

4) по числу попутно решаемых задач.