С.1. Пессимистичные ожидания — и одновременно С.2. самоисполняющееся предсказание.

Когда увеличивается напряженность, растет и взаимное недоверие. Люди подозревают друг друга в еще более худших намерениях, чем те, которые можно обнаружить, и чтобы не выглядеть более слабыми или глупыми, они слишком сильно вооружаются, прежде чем выйти на арену. Поэтому динамика эскалации конфликта определяется склонностью к чрезмерной чувствительности, к чрезмерной вооруженности и обостренной реакции, как это описано в "Процессе гонки вооружений Ричардсона" (Richardson 1960).

Когда бригада монтеров начала забастовку, она опасалась, что ее не воспримут всерьез, поэтому она решила тут же во всеуслышание объявить о забастовке, начать со сложной машины, остановка которой стоила бы дорого, а также положить на стол руководству список жестких требований.

Молодой учительский состав выразил свой протест на еженедельной конференции; чтобы быть услышанными, они решили помешать текущему обсуждению другой темы, высказать протест против авторитарного и репрессивного руководства конференцией и использовать возникшую суматоху, чтобы тотчас же внести в повестку дня свои пункты.

Реакция удивленного руководства на массированное наступление была особенно сильной и привела к обострению событий.

Бастующие монтеры после первой конфронтации с ошарашенным руководством предприятия решили остановить еще более сложную машину и к первоначальным требованиям добавили еще несколько особенно решительных.

Протестующие учителя из-за авторитарного давления директора отступили от своего первоначального плана, с громким протестом покинули конференцию и решили на следующий день начать забастовку.

В обеих ситуациях произошло как раз то, чего конфликтующие стороны сначала вовсе не хотели. Уже в подготовке они учитывали возможность сильного сопротивления. Когда же не были сделаны ожидаемые уступки с противоположной стороны

§ "конечно, кто мог бы этого ожидать от такого руководства!"

§ они перешли к более резкому образу действий.

Это привело к иному повороту событий, чем они перед этим рассчитывали. В каждой угрозе живет тенденция вызывать состояние, которое, собственно, этой угрозой должно было быть предотвращено. В этом опасный парадокс угрозы.

Чтобы в таких ситуациях не попадать в тупик, полезна самостоятельная проверка собственного образа мышления и поведения, как это предлагается в табл. 4.6.

Перед тем как войти в следующую личную конфронтацию, я ставлю перед собой следующие вопросы:

1. Какие из моих действий могли бы восприниматься и истолковываться противоположной стороной как массированная угроза?

2. Что я могу сделать, чтобы дело не доходило до такого ложного истолкования?

3. Какие альтернативы поведения я имею, чтобы сделать ситуацию менее острой, если реакция моего противника намного сильнее и агрессивнее, чем предполагалось?

4. Как я могу показать силу и решительность и все же оставаться открытым для сигналов к сотрудничеству моего оппонента?

В этом суть всех усилий: я не должен становиться пленником моей собственной ограниченной силы представления и не должен попадать в тупик, из которого мне трудно будет выбраться. С одной стороны, существует шанс ясно и четко выразить мои намерения, а с другой стороны, я подвергаюсь опасности выразить это так, что именно это оттолкнет моего противника. Это происходит не потому, что он не понимает мои аргументы, а потому, что он считает мой способ агрессивным. В этом и состоит парадокс: я стал более агрессивным именно потому, что я полагал, что в ином случае я не буду достаточно убедительным. Но я упускаю из виду, что агрессивность моего противника направлена не против представляемой мной позиции, а против того агрессивного способа, которым я из страха перед недостаточной убедительностью ее представил.

УСУГУБЛЯЮЩИЙСЯ КОНФЛИКТ

Если Вы знаете важнейшие признаки различных ступеней интенсивности конфликта, Вы можете своевременно что-то предпринять:

§ Вы можете или помешать дальнейшему нежелательному развитию эскалации, или сознательно позволить конфликту усиливаться дальше,

§ Вы можете сами найти конструктивное устранение существующих разногласий, или, зная, что на данной ступени эскалации Вы не в силах самостоятельно справиться с проблемой, Вы можете искать внешней помощи.

Как показывает глава 1, вопрос в целом стоит так: "у меня конфликт" или "я у конфликта". Расхождения в совместной жизни людей — обычное дело; они существуют всегда, и это еще не причина для конфликта. Все зависит от того, как люди относятся к этим расхождениям. Напряженность перерастает в конфликт, когда причастные к этому люди больше не могут обходиться с ней конструктивно.

Следующее ниже описание ограничивается ключевыми признаками ступеней конфликта (подробности смотри Glasl 1997, с. 183 и далее). Это ориентиры, могущие оказать большую помощь, если при этом обращать внимание не только на ряд каких-то признаков, но и на общую характеристику. Отдельные признаки позднейших ступеней могут появляться уже и в ранних стадиях, но еще не составляют определенную ступень.

Так, например, на ступени 3 (дела вместо слов) высказываются определенные "угрозы", как в нашем примере забастовки монтеров на заводе: "Если Вы тут же не отмените новую эксплуатационную систему, мы уволимся!" Но их неследует путать с сознательной стратегией угроз ступени 6, которая определяет все события и где противоположной стороне постоянно наносится ущерб.

Или: на ступени 4 (образы и коалиции) конфликтующие стороны начинают отпускать колкости в отношении друг друга. Причиняемый этим меньший ущерб все же никак не связан с ограниченными уничтожающими ударами ступени 7, поскольку там речь идет о сильном ущербе, создающем экзистенциальную опасность для противника.

Как в случае красного пятнышка на коже еще нельзя ставить диагноз "корь", так и отдельный признак еще не является правильным определением какой-либо ступени эскалации. На каждой ступени эскалации становится очевидным проявление многих механизмов и признаков в совместном взаимодействии, для которого подходит "основная формула" (например, "дела вместо слов"). И можно наблюдать так называемую "хронифи-кацию": образцы повторяются и имеют уже известную устойчивость.

Эскалация может пройти 9 ступеней и при этом пробуждать все более глубокие бессознательные слои в людях и группах, пока они полностью не потеряют контроль над собой. На этом основании здесь на схеме 5.1 эскалация представлена в форме ступеней, которые ведут вниз. Каждая ступень ограничена порогом, который может предупреждать сознание о переходе к более глубокой ступени эскалации. Жирные вертикальные линии символизируют эти пороги. Чем глубже ступень, тем интенсивнее и сильнее развитие конфликта. Действие конфликтных механизмов затягивает конфликт все дальше вглубь, если конфликтующие стороны не будут сознательно противостоять этой динамике. Но это требует знания механизмов, способности воспринимать происходящее и моральной силы. Помощь в этом призвана оказать данная книга.

В следующих отрывках основные признаки отдельных ступеней эскалации — как и в предыдущей главе 4 — будут иллюстрироваться теми же двумя конкретными примерами. Это машиностроительная фирма "Кессельверке" и реформаторская педагогическая "Эразмус-гимназия" в одном большом городе. Чтобы сохранить неузнанными организации, конфликты в которых послужили материалом для данного пособия, здесь обобщены черты многих подобных случаев. То есть рассматриваемые события никоим образом не выдуманы, а действительно происходили.

Табл. 5.1 Ступени эскалации.