Прогноз объема продаж и цен.

Структура оплаты продукции покупателями.

Запасы готовой продукции.

Сырье и материалы.

Затраты труда.

Общепроизводственные затраты.

Коммерческие и административные расходы.

Инвестиционная деятельность.

Дивиденды.

Налог на прибыль.

Баланс предприятия.

3.9. Оценка финансовой реализуемости планируемой

производственной программы

Схема оценки финансовой реализуемости программы является типовой. Оценка реализуемости по другим параметрам проводится по аналогичной схеме, различие состоит в составе используемых показате­лей. После того как значения Fr для каждого блока r на очередной j-ой итерации практически (например, менее h%) не будут отличаться от со­ответствующих значений Fr предыдущей (j-1)-ой итерации, процедура ОРП прекращается с фиксацией результата – показателя реализуемости проекта. Число итераций обычно не превосходит двух-трех.

По приведенной схеме может проверяться:

• обеспеченность по срокам разработки;

• напряженность производственной программы научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы проекта;

• напряженность производственной программы промышленной базы проекта;

• обеспеченность опытно-экспериментальными и испытательны­ми средствами;

• технологическая обеспеченность работ;

• обеспеченность новыми материалами;

• обеспеченность капитальными вложениями; обеспеченность ра­бот по кооперации.

Основные мероприятия по сбалансированию потребных и распола­гаемых ресурсов заключаются:

• в уточнении номенклатуры, объемов и сроков выполнения работ в соответствии с их приоритетами;

• в определении ограничений по финансовым и производствен­ным ресурсам;

• в перераспределении объемов работ с целью выравнивания за­грузки исполнителей проекта; в оптимизации кооперации.

Решение задачи определения объемов финансирования и прогнози­рования сроков завершения отдельных работ и мероприятий проекта за­ключается в следующем:

• в ранжировании отдельных работ и мероприятий по приоритетам;

• в определении потребного финансирования работы или меро­приятия в зависимости от состояния их выполнения в данный момент времени; в приведении объемов финансирования по каждой работе (мероприятию) проекта в соответствие с ограничением по суммарному объему финансирования проекта. Распределение финансирования должно осуществляться в фиксиро­ванных ценах, с учетом дисконтирования затрат.

В качестве основных критериев оценки работ и мероприятий про­екта, определяющих их ранжирование по приоритетам, принимаются: значимость отдельных работ и мероприятий для реализации конечных целей проекта, состояние работ (близость к завершению).

В основу методики распределения финансирования между конкрет­ными работами проекта и приведения в состояние равновесия потреб­ных и располагаемых финансовых ресурсов должны быть положены следующие прагматические соображения:

Для каждой работы существует потребный уровень финансирова­ния, который определяется стадией (степенью завершенности), на кото­рой она находится, и нормативным сроком ее завершения.

Сумма всех потребных уровней, как правило, превосходит объем располагаемого финансирования сумм (иначе оценка реализуемости по показателю финансовых возможностей теряет смысл).

В условиях дефицита средств ЛПР должно определить степень со­кращения (секвестирования) объема финансирования каждой или неко­торых работ по сравнению с потребной величиной, с тем чтобы уложить­ся в заданные ограничения. При этом предполагается, что все работы предварительно проранжированы по приоритетам.

Очевидно, что в общем случае более приоритетные работы в меньшей степени должны подвергнуться сокращению финансирования, чем менее приоритетные. Степень различия между ними по глубине сокращений (сте­пень жесткости проводимой исполнителем проекта финансовой политики) определяется как субъективными, так и объективными факторами.

Субъективным фактором является прежде всего «решительность» ЛПР.

К объективным факторам относятся: величина дефицита финансовых средств (чем он больше, тем больше должны быть различия по глубине со­кращений финансирования между работами различной приоритетности, вплоть до прекращения ряда менее приоритетных работ для сохранения приемлемого уровня финансирования важнейших из них); перспективы снижения этого дефицита в обозримом периоде (чем лучше они, тем боль­шую номенклатуру ведущихся работ надо сохранять в текущее время, имея в виду их дальнейшее проведение).

Выбранная степень жесткости проводимой политики должна быть компромиссом между распылением средств по более обширной номен­клатуре работ, приводящим к чрезмерному затягиванию сроков их за­вершения, с одной стороны, и необходимостью проведения возможно более широкой номенклатуры работ для сохранения всех необходимых направлений и поставленных целей проекта, с другой.

Задача определения такой степени жесткости практически нефор­мализуема и единственный путь ее выбора – это экспертные оценки прогнозируемых результатов ее последовательной реализации в течение расчетного периода (с необходимой коррекцией).

Этот процесс итерационный. Основные требования к его сходимо­сти при решении задачи следующие:

• простота. Желательно, чтобы управление степенью жесткости осуществлялось минимальным числом параметров;

• нейтральность к конкретной шкале приоритетов;

• монотонность;

• соответствие смыслу задачи при крайних значениях приоритетов:

а) при нулевом приоритете работы средства временно не должны выделяться;

б) при сколь угодно большом значении приоритета поправочный коэф­фициент к потребному финансированию не должен превосходить единицы.

Таким образом, рассмотренный системный подход позволяет опреде­лить: динамику возможного финансирования каждой из работ, входящих в проект, при располагаемых объемах финансирования; динамику по­требного финансирования всей совокупности, а также отдельных работ и мероприятий проекта; основные показатели, такие как время завершения работ, прогнозируемый объем финансирования на проектный период или его часть и др. Кроме того, формализованное описание настоящей методики позволяет автоматизировать процедуры и расчеты по оценке реализуемости работ проекта и в сжатые сроки проводить многовариантные исследования различных уровней его финансирования.

Способы преодоления

локальных дефицитов денежного потока

Преодоление такого кризиса возможно с помощью комплекса мер, включающих развитие производства, уменьшение бюджетного дефици­та, обеспечение оборота необходимой массой денежных средств и др.

3.10. Менеджмент в антикризисном управлении

Методологические аспекты менеджмента

Менеджмент организации – вид управления, отвечающий по­требностям развития рыночной экономики. Управление как слож­ное явление в развитии производства и общества характеризуется многими факторами. Различия обуславливаются не только особен­ностями объекта управления, но и уровнем его технологического, социально-психологического и иного развития. Управление во мно­гом будет различаться на небольшом предприятии в малом бизнесе и в крупной производственной компании.

Основные цели менеджмента организации – прогнозирование, плани­рование и достижение намеченных результатов бизнеса. Задачей менедже­ров является обеспечение прибыльности деятельности посредством рацио­нальной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении ква­лификации и творческой активности каждого работника, а также органи­зация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности компании, его стабильного положения на рынке.

Менеджерам приходится решать целый комплекс ключевых вопросов:

• определение целей развития;

• выявление приоритетных задач, очередности и последователь­ности путей их разрешения;

• разработка и реализация стратегии развития компании;

• подготовка системы мероприятий для решения поставленных задач в установленные сроки;

• оценка необходимых ресурсов и источников их пополнения; уста­новление жесткого контроля за выполнением намеченных заданий;

• эффективное управление людьми.

МЕТОД – СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ

Методология – теоретическое обоснование применяемых в науке ме­тодов познания реальной действительности. Методология менеджмента как науки представляет совокупность методов, применяемых при изуче­нии процессов управления. При исследовании возникновения и функци­онирования управленческих отношений в разных социальных системах используются различные методы: общенаучные методы, применяемые в большинстве наук (системный метод, методы сравнения, анализа, син­теза, индукции, дедукции, интуиции). Так, системный метод позволяет объединить всю совокупность приемов и способов для изучения свойств и структуры анализируемого объекта, представляя его как сложную соци­альную систему. Данный метод – комплексное исследование объекта как единого целого с точки зрения системного анализа. Здесь предлагается учет всей совокупности взаимосвязей, изучение структурных частей, вы­явление места каждой из них в процессе функционирования системы, а также определение воздействия системы на конкретные ее элементы.

Применяются и другие методы, которые действуют в пределах раз­ных специальных наук (математические, статистические, социологиче­ские, психологические, кибернетические и др.).

Принципы – основное, исходное положение теории, правило де­ятельности субъекта управления в какой–либо сфере или правило поведения личности.

Принципы управления: правовая регламентация управления, ранжирование объектов управления по их важности, единство тео­рии и практики управления.

Принцип – одно из ключевых понятий в управлении. Оно вклю­чает широкий спектр внутренних отношений и связей компании с окружающей средой (государством, общественными организация­ми, другими компаниями). Наиболее часто в понятие принципов вкладываются убеждения, которым компания следует в своей прак­тической деятельности.

Объективной основой принципов являются экономические за­коны и системы ценностей, действующих в обществе, таких как от­ношение к человеку, понимание социальной справедливости и др. Нормативный характер принципов придает им практическую на­правленность рекомендаций, которые доводятся до сведений всех ра­ботников и становятся образом их мышления. К общим принципам менеджмента относят принцип экономической эффективности, со­циальной ответственности, разграничения функций, ориентации на потребителя, принцип системности.

Функции управления

Современный менеджмент представляет управление в виде процес­са взаимосвязанных функций управления.

Управленческая функция – это серия непрерывных взаимосвязанных действий, представляющих процесс управления, который является общей суммой всех функций. Можно выделить основные функции управления:

планирование – организация – мотивация – контроль.

Связующим звеном функций управления является решение.

Решение принимается на основе информации, полученной в про­цессе коммуникации, которые как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса управления.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, а многооб­разно переплетаются. Приемы, методы и возможности применения каж­дой функции строго индивидуальны.

Ведущая роль в системе функций управления, по мнению многих авто­ров, принадлежит планированию, включая стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования является зонтиком, под ко­торым укрываются все управленческие функции, он обеспечивает осно­ву для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут организацию к достижению своих целей.

ЭТО И ЯВЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ!

Цикл менеджмента в организациях – последовательное выпол­нение функций управления: планирование – организация –мотива­ция – контроль.

Организационные формы управления предприятием

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономи­ческие, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокуп­ность этих подразделений и организационных отношений между ними на­зывается организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения опре­деленных функций управления или работ. При этом должностные лица на­деляются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут от­ветственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполне­ния целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фир­мы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предель­ном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных – дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделе­ний и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбран­ной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Таким образом, функциональная структура предприятия является ба­зой для разработки производственной структуры, на основе которой созда­ется организационная структура управления с учетом выбранной системы:

• линейной;

• функциональной;

• линейно-функциональной;

• дивизиональной;

• матричной;

• тензорной (множественной).

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управ­ления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директо­ра и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Организационная структура – это структура объекта управления (системы, предприятия, компании), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Формы управления могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными, дивизиональными, адаптивными (проектными, матричными и др.).

Линейная структура характеризуется несколькими уровнями ру­ководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется получен­ными от него указаниями. Данный орган управляет подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функ­ции. Линейная структура эффективна при решении хозяйственных одно­типных задач. Недостаток такой структуры заключается в том, что ру­ководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, а это обычно сложно совместить в одном лице. В данном случае каждое звено управ­ления ограничено в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаться к новым целям и задачам.

Функциональная форма базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделение (исполнитель) дей­ствует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руко­водителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осущест­вление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При расширении компетенции органов управления форми­руются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени с возможностями исполнителей.

Линейно-функциональная форма – синтез линейного и функцио­нального управления. Здесь функциональные звенья теряют право при­нятия решений и непосредственного руководства нижестоящими под­разделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через выше­стоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управ­ленческими звеньями. Недостаток этой формы – нередкая несогласован­ность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно услож­няет принятие оптимальных решений.

Бюрократическая структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочис­ленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, своей рациональностью.

Дивизиональная структура предусматривает деление организа­ции на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупа­телей или географическим регионам.

Структуры, ориентированные на покупателя – организационные структуры.

Адаптивные структуры для проектных организаций.