Работа напрямую с клиентом при больших продажах

 

Теперь, когда читатели знакомы с главной мыслью этой книги, они зададутся вопросом: «А о какого рода сделках идет речь, когда вы говорите о своей работе с Xerox? Имеете ли вы в виду большую продажу?» Хороший вопрос. Так получилось, что подразделение, с которым мы сотрудничали, осуществляло мелкие продажи копировальной техники. Многие сделки заключались после первого же посещения клиентов. Целью большинства визитов было продать одну единицу техники одному лицу. И это лицо принимало решение о приобретении этой техники. Классический пример мелкой продажи. Совет, который мы дали Xerox, оказался дельным, так как принес несомненную пользу в той деятельности, которой компания занималась. Но когда мы начали давать аналогичные рекомендации компаниям, которые занимались крупными стратегическими продажами, то быстро поняли: не так все просто. Один менеджер из Honeywell сказал нам: «Ваши призывы к тому, что я не должен заниматься напрямую многомиллионной сделкой, над которой моя команда работала в течение девяти месяцев, равносильны призывам к женщине не принимать активного участия в рождении выношенного ею ребенка».

Действительно, при совершении больших сделок менеджеры обязаны активно и напрямую участвовать в продаже. Существует много доказательств, что при мелкой продаже персональное участие менеджера в сделках непродуктивно и лишь вредит делу. Но при крупных продажах ситуация иная. Любой менеджер, который уклоняется от непосредственного участия в процессе продаж, рискует провалить цепо. В крупных сделках нормально: имея собаку – и самому полаять. Но участие в продажах в роли менеджера значительно отличается от работы в роли продавца. Новая роль привносит новые и более сложные требования. Поэтому мы подробно рассмотрим и активные действия менеджеров по продажам в процессе продаж, и ловушки, в которые можно легко попасть.

 

Некоторые типичные ошибки

 

Активное участие в непосредственной торговой деятельности – важный элемент успешной работы менеджеров по продажам в сфере больших сделок. Но нам известно очень много примеров, когда непосредственное участие менеджеров в работе с заказчиками не помогало, а наоборот – приводило к плачевным последствиям. В чем причина? Пожалуй, самая распространенная: менеджеры становятся заложниками навыков. приобретенных ими задолго до того, как они стали менеджерами. Ведь немногие начинают карьеру сразу с крупных сделок. В основном все начинается с мелких продаж и только после успехов на этом поприще сотрудники приходят в сферу больших продаж. Навыки прямой торговой деятельности. приобретенные во время работы в сфере мелких продаж, часто довлеют над менеджером и в новых условиях. Мы встречали много руководителей, бездумно взваливающих на себя ношу продавцов, в чем они преуспевали ранее... Но при заключении крупных сделок опыт работы продавцом в сфере мелких продаж сказывается лишь негативно.

 

Четыре неподходящие роли

 

Тенденция мыслить категориями мелких продаж наносит ущерб деятельности в сфере больших продаж и приводит к целому набору ошибок. От поведения во время проведения сделок до более сложных вопросов, касающихся оборота по продажам. Мы пришли к выводу: менеджеры, мыслящие категориями мелких сделок, выступают в четырех ипостасях: Пожарника. Преодолевающего препятствия. Делающего исключения и Суперфиналиста. Исполнение одной из этих ролей – верный знак того, что приобретенные при мелких продажах навыки мешают менеджеру успешно выполнять свои новые обязанности.

Коротко остановимся на этих ролях и определим, почему все они неприемлемы при крупных сделках.

Пожарник

Пожарник – это очень энергичный человек, который больше всего на свете любит сам участвовать в сделках. При возникновении малейшей проблемы Пожарник уже на месте и борется с огнем. Такие термины, как «планирование» или «стратегия работы с клиентами», зачастую вообще отсутствуют в его лексиконе. Пожарник реактивен. В сфере мелких сделок он может показаться очень эффективным работником. Его энергия и стремление всегда держать руку на пульсе сделки вызывают уважение у подчиненных и заказчиков. Но занятие мелкими продажами таково, что на одного менеджера приходится много клиентов, и Пожарнику справиться со своей ролью не так‑то просто. Пожарник физически не может быть сразу везде, поэтому его страсти ограничены большим числом клиентов. Но когда объем продаж невелик и клиентов немного (так часто бывает на начальных этапах деятельности). Пожарники очень эффективно выполняют обязанности менеджеров по продажам. Естественно, что менеджер, успешно выполнявший функции Пожарника при узком круге клиентов и при мелких продажах, будет испытывать соблазн испробовать свой любимый метод в должности менеджера по крупным продажам. Мы помним самый главный довод против менед‑жеров‑Пожарников: они не могут быть везде сразу – «пожаров» возникает слишком много. Но при крупных продажах число клиентов, как правило, меньше. Значит? Пожарник при более крупных продажах может работать эффективно.

К сожалению, при больших сделках на Пожарника возлагается большая ответственность. В одной компании (входящей в число 500 крупнейших, по данным журнала Fortune), с которой нам довелось сотрудничать, одного Пожарника повысили в должности до старшего менеджера по продажам. В прошлом, еще подростком, он торговал Библиями. Затем перешел на подержанные машины, кухонное оборудование и копировальную технику. В конечном итоге он стал старшим менеджером. Новоиспеченный менеджер имел типичную биографию человека, связанного с мелкими продажами. Первое, что он сделал на новой должности, так это попросил представлять ему ежедневные отчеты о ведении дел с десятью самыми крупными заказчиками, которых вело подчиненное ему подразделение. Если Пожарнику казалось, что дела идут медленно. или не так быстро, как ему хотелось, он настаивал на личном посещении клиента. Не имея полного представления об очень сложных отношениях с заказчиком, этот менеджер мог наговорить таких вещей, которые сводили на нет месяцы усилий торговых представителей. В одном случае это даже привело к тому, что старший продавец уволился – в знак протеста против вмешательства Пожарника в работу.

Тут крайний случай, но в любой организации наверняка есть менеджеры по продажам – врожденные Пожарники, только не такие явные. Но люди, которые так и не расстались с привычками и навыками, которые позволяли им успешно работать в сфере мелких продаж, есть в каждой фирме. В компаниях. с которыми мы сотрудничали и которые занимались большими продажами, всегда были свои Пожарники. Мы подозреваем. что некоторые из Пожарников еще и тайные поджигатели. Им так нужно активно во всем участвовать! Поэтому иногда они сами создают проблемы с клиентом, чтобы затем, разрешив проблемы, получить внутреннее удовлетворение. Однажды мы непосредственно столкнулись с «классикой»: Пожарник действительно являлся еще и поджигателем.

Мы осуществляли программу обучения торговому делу на одной фирме, торговавшей очень точными весами для научного и промышленного применения. На второй день работы два участника нашей программы исчезли. По возвращении они объяснили, что должны были неожиданно выехать к самому крупному клиенту. Потом рассказали, что обычно они держат своего менеджера‑Пожарника на максимальном расстоянии от заказчика. Но в связи с тем. что оба они принимали участие в программе обучения и временно отсутствовали на работе, «безнадзорный» менеджер воспользовался случаем и сам позвонил клиенту, чтобы узнать, как идут дела. Ему сказали. что есть небольшие проблемы с калибровкой новых весов. которые испытывались в одной из лабораторий заказчика. В считанные минуты Пожарник отловил пару техников и бросился к клиенту. Прибыв на место, менеджер решил, что проблемное оборудование надо заменить на более раннюю модель, менее восприимчивую к проблемам, связанным с калибровкой. «Он не знал, что в этой лаборатории испытывалась наша экспериментальная модель. – пояснял один из рассказчиков. – Если бы испытания прошли хорошо, клиент установил бы в своем исследовательском комплексе еще пятнадцать новых установок. Сняв со стенда опытный образец, менеджер сорвал всю сделку. Сам клиент удивлялся, зачем надо было снимать новую модель. Проблема‑то возникла небольшая, и к его приезду все было уже исправлено».

Преодолевающий препятствия

Менеджеры, соответствующие этой роли, относятся к торговле так. как будто клиент создает множество барьеров, которые следует преодолеть, и к этому надо быть всегда подготовленным. Готовясь к презентации, первый вопрос, который Преодолевающего препятствия волнует: «Какие у клиента могут возникнуть возражения?» Работая напрямую с клиентом. Преодолевающие препятствия отличаются тем. что дают хитроумные ответы на сложные вопросы. Они блаженствуют, когда клиент создает сложности, а они преодолевают сложности благодаря своей квалификации. При мелких продажах, эта роль может выглядеть эффективной, но при крупных сделках играть такую роль нецелесообразно. Одним из элементов нашего исследования был опрос клиентов, направленный на поиск ответа на вопрос: почему не удались некоторые крупные сделки. Клиенты поначалу давали неясный ответ: «Предложение было хорошим, но как‑то не сложилось». После тщательного анализа мы пришли к выводу, что под «не сложилось» имелось в виду то. что к клиенту относились почти как к противнику. Один из заказчиков выразился так: «Попытки менеджера заключить сделку напоминали стремление набрать очки, как будто они состязались с нами в своеобразной устной борьбе. Они были умны, их ответы хороши, но мы никак не могли отделаться от ощущения, что мы являлись для них противниками».

Так же. как Пожарник разжигает огонь, чтобы его потушить. Преодолевающий препятствия создает преграды, чтобы потом их преодолевать. Мы присутствовали на множестве встреч с клиентами и вздыхали про себя, когда Преодолевающий препятствия возводил надуманные преграды для того, чтобы продемонстрировать, с каким искусством он их преодолевает.

Менеджер компании по продаже медицинского оборудования. с которой мы сотрудничали, особенно гордился своими способностями преодолевать трудности. «Наше новое оборудование. – говорил он нам. – является великолепным изобретением. но в программном обеспечении есть несколько дефектов. а это означает, что возникают вопросы к надежности самого оборудования. Я хорошо разрешаю эти проблемы, а вот у моих сотрудников, похоже, возникают некоторые трудности. Всегда, когда я выезжаю с продавцами к клиентам, мне приходится за продавцов решать эти вопросы». Подчиненные рассказывали об этом по‑другому. «Я был с ним на встрече с клиентом, который не высказывал ни малейших сомнений по поводу надежности. Но менеджер ни с того ни с сего говорит: “Вас. должно быть, беспокоят дефекты программного обеспечения?" Затем он сам отмел свою же озабоченность и доказал, что эти дефекты не представляют никакой опасности. Это впечатляло, но я никак не мог отделаться от ощущения, что в конце нашей встречи надежность программного обеспечения беспокоила клиента больше, чем до того момента, как наш менеджер поднял этот вопрос».

Делающий исключения

Еще одну неудачную роль в крупных сделках играет менеджер – Делающий исключения. Этот менеджер, посещая клиента. идет на уступки, а этого делать не следует. Делающий исключения будет предлагать льготные условия, какие‑то исключения или обещать что‑то «особое», специально для конкретного клиента. Казалось бы. ну и что в этом такого? Это классическая роль менеджера по мелким продажам. Например: в компаниях, торгующих автомобилями, менеджер по продажам почти всегда делает исключения. «Хорошо, я переговорю со своим менеджером». – говорит продавец и исчезает через дальнюю дверь. Через несколько минут появляется менеджер и говорит: «Обычно мы этого не делаем, но в вашем случае я сделаю исключение и включу руль в базовую комплектацию». Роль менеджера–Делающего исключения хорошо вписывается в условия мелких продаж, особенно в тех случаях, когда переговоры ведутся о стоимости, технических условиях и т.п. Почему же это недопустимо при большой продаже? Основная причина: Делающий исключения может подорвать доверие к продавцу. Если клиент получает скидки от менеджера, а не от продавца, то в каком виде предстает подчиненный? По всей вероятности, клиент будет считать продавца менее сговорчивым, менее полезным и менее сочувствующим клиенту, по сравнению с менеджером. А как это влияет на отношения между продавцом и клиентом? Ясно как: подрывает авторитет продавца. Позже мы увидим, что важной задачей менеджера при подключении к крупным сделкам является укрепление доверия клиента к продавцу, но не дискредитация продавца. Талантливый менеджер всегда сделает так. что именно продавец предложит скидку или принесет хорошие известия клиенту.

Наш опыт подсказывает: верным признаком менеджера– Делающего исключения являются жалобы руководителей на то. что они не могут не общаться с заказчиками, потому что заказчики настаивают на встрече именно с менеджером. Но если во время предыдущих встреч с менеджером клиенты добились каких‑то преимуществ (скидок, особых условий, других положительных результатов), то тогда понятно, почему клиенты хотят разговаривать только с менеджером. Но выгодна ли такая страсть клиентуры компании – вот в чем вопрос.

Суперфиналист

Последняя роль менеджеров, управляющих продавцами. – Суперфиналист. Мы часто наблюдали, как такой тип поведения. приемлемый при мелких сделках, переносится в сферу крупных сделок. Менеджер не в состоянии устоять перед соблазном «сыграть в финале» и поучаствовать в церемонии награждения – так и становятся Суперфиналистами. В результате участие менеджера на заключительных этапах совершения сделок выходит за рамки разумного. Следует отметить, что и при мелких сделках работа менеджера, играющего эту роль, не очень‑то эффективна. При совершении крупных сделок это приводит к серьезным проблемам. Дело в том. что при заключении большинства сложных сделок в среднем одно посещение клиента из двадцати заканчивается получением заказа. Поэтому менеджер, который сосредоточивает свое внимание на 5% успешных посещений, проходит мимо 95% текущей деятельности подчиненных. Это было бы не страшно, если бы конечные этапы подготовки к сделке были самыми важными. Но все обстоит иначе и даже наоборот: серьезные исследования (включая и наши) показывают, что успех в крупных сделках в большей степени закладывается на ранних стадиях.

Плохо, когда чрезмерное внимание уделяется заключительным этапам сделок, но еще хуже, когда менеджеры настаивают на своем непосредственном участии в них. Помнится, как были недовольны продавцы из Xerox. Они очень жаловались на своих менеджеров, которые непременно хотели участвовать на заключительных этапах переговоров. Что можно сказать в этой связи?

У нас создалось впечатление, что менеджеры никогда не бывают в выигрыше от такого типа поведения. Если переговоры с участием руководителя проходили успешно, то продавцы говорили: «Мой менеджер появляется в самую последнюю минуту и снимает все сливки со сделки, над которой я работал месяцами». В случае неудачи комментарии звучали так: «Из‑за низкой квалификации моего менеджера у меня сорвалась сделка*. Вывод: быть Суперфиналистом рискованно – даже в случае успеха Суперфиналист в проигрыше.

Критиковать Суперфиналиста несложно. Наблюдая все негативные аспекты такой роли, трудно понять, почему толковые менеджеры по большим продажам ведут себя так. И тем не менее многие Суперфиналисты управляют крупными торговыми операциями. Некоторые из них участвуют на заключительных этапах сделок не по своей воле – их вынуждают к этому собственные начальники.

Как‑то мы работали над повышением квалификации одного менеджера по продажам, работающего в компании по торговле компьютерами. Находясь у него в офисе, мы предупреждали об опасностях, которые таит слишком активное участие менеджеров в заключительных стадиях сделок. В это время зазвонил телефон. Менеджер ответил, выслушал, произнес несколько слов и мрачно повесил трубку. «Звонил мой шеф. – сказал он нам. – У одного из моих сотрудников последняя встреча с клиентом, и мой начальник хочет, чтобы я там был. Думаю, сегодня не тот день, чтобы говорить о нежелательности моего участия в заключительных встречах с клиентами». Мы посочувствовали ему. Да. чтобы успешно работать менеджером по крупным продажам, важно уметь противостоять принуждению к исполнению роли Суперфиналиста.

★ * *

Во всех приведенных эпизодах есть один общий момент. В каждом случае менеджер неумышленно лишал своих подчиненных каких‑то прав и принижал их значимость. Позже мы покажем некоторые роли, когда успех сделок обеспечивается повышением значимости продавцов. Но сначала обсудим некоторые принципы, руководствуясь которыми менеджер может с пользой для дела непосредственно участвовать в продажах.