Побочные эффекты оперативного управления

 

Но зачем же нам было отговаривать нашего клиента от его замысла ввести оперативное управление, если необходимость этого была такой очевидной? Нельзя сказать, чтобы мы совсем не доверяли тому диагнозу, который сам клиент поставил своим сотрудникам. Но мы все‑таки подозревали, что сотрудники нашего клиента все‑таки работают больше, чем он себе представляет. Наше основное возражение касалось второй причины, по которой такое управление деятельностью не дает желаемого результата в крупных продажах. Мы подозревали. что введение системы жесткого оперативного управления вызовет разрушительные побочные эффекты. В частности, мы опасались, что попытки заставить персонал чаще встречаться с клиентами приведут к возникновению четырех проблем:

– концентрация усилий на мелких сделках:

– неоправданный рост бумажной и административной работы:

– внимание не к той стадии продаж:

– демотивация лучших торговых представителей.

Эти непреднамеренные побочные эффекты оперативного управления настолько распространены и настолько разрушительны. что стоит рассмотреть каждый из них подробнее.

Концентрация усилий на мелких сделках

Когда менеджеры пытаются увеличить активность своих сотрудников, особенно если их попытки подкрепляются формальными системами (например, постановка строго заданных целей, введение отчетности и контроля за посещениями клиентов), подчиненные стараются добиваться количественных, а не качественных показателей. В результате такого управления продажами легкая и простая сделка привлекает торговых представителей гораздо больше, чем сложная стратегическая. Это не просто теоретическое наблюдение. Существуют учебные бизнес‑ситуации, которые однозначно выявляют сосредоточенность на мелких сделках и большой вред, который из‑за такой сосредоточенности наносится продажам компании.

Вернемся к ситуации в большой промышленной компании из Чикаго (рис. 2.2). Система оперативного управления как попытка улучшить ситуацию в продажах была введена в августе. Вполне традиционная система. Отчеты о встречах вводились очень подробными, устанавливалась дополнительная форма контроля за посещениями клиентов, которую нужно было заполнять еженедельно, определялись жесткие нормативы по числу встреч. В общем, компания сделала то же, что

 

Рис. 2.2. Больше продаж – меньше прибыль.

и другие организации при введении систем оперативного управления. Теперь взглянем внимательно на результат. За пять месяцев, прошедших с момента введения системы, число заказов увеличилось на 16%. что говорит об эффективности новой системы оперативного управления с точки зрения увеличения активности персонала в работе с клиентами. Но что произошло со средней суммой каждого заказа? Она упала на 18%! Доходы от продаж компании в результате введения новой системы упали на 1.5%.

Мы не утверждаем, что оперативное управление всегда приводит к падению продаж. Однако случаи, подобные описанному. заставляют задуматься о последствиях. При введении системы оперативного управления торговые представители могут устремиться к легким победам, вместо того чтобы сосредоточиться на заключении более сложных, но крупных сделок.

Исследований, посвященных влиянию оперативного управления на продажи, проведено очень мало. Большинство организаций предпочитают не раскрывать показатели своих продаж и не поощряют исследования. Мы. например, получили разрешение описать ситуацию в чикагской компании только при условии, что не будет упомянуто название компании и не раскроются некоторые подробности.

Наверное, каждый опытный менеджер по продажам, с которым нам приходилось работать, может привести похожие примеры. Менеджер по продажам‑сотрудник корпорации, которая производит оборудование для упаковочных работ, вспоминает: «Однажды, когда я был чуть помоложе, к нам пришел новый менеджер. Сколько бы мы ни работали, ему все было мало. Его девизом было "Еще одна встреча". Не важно, насколько напряженно ты поработал, всегда можно посетить еще одного клиента, считал он. Вскоре мы уже не ходили, а летали и жужжали на лету, как мухи. Работали до седьмого пота, но вот забавно: наша активность совсем не отразилась на результатах продаж. Продажи, по‑моему, даже немного упали».

Большинству торговцев известны аналогичные случаи. Активность бурная, усилия громадные, а ожидаемых результатов продаж нет. Бывает и хуже. В ответ на требование руководства повысить активность торговые представители не просто стучат во многие двери – они могут начать стучаться в одни и тс же двери по нескольку раз. Принуждаемые к проведению большого числа встреч торговые представители легко впадают в крайность. Они начинают надоедать одним и тем же клиентам, наведываясь к ним не для новой продажи или поддержания отношений, а только для демонстрации своей активности своему же руководству.

Уже в роли клиентов мы сами стали жертвами навязчивости. вызванной введением оперативного управления. Одну из наших компаний обслуживал банк, в котором и ввели систему управления персоналом, нацеленную на увеличение числа посещений клиентов представителями банка. Первый визит, который нанес нам дружелюбно настроенный представитель ближайшего к нам отделения банка, вылился в приятную двухчасовую беседу. Через три недели он пришел снова. У него явно не было никакой четкой цели. После двух часов бесцельного общения он оставил нас недоумевать по поводу такого повышенного внимания банка именно к нам. В следующем месяце представитель банка опять позвонил нам. чтобы договориться о третьем визите. В этот раз мы не проявили энтузиазма и попросили, чтобы встреча была краткой. Когда он приехал, мы поняли, что и эта встреча будет не более продуктивной, чем предыдущие. Тогда мы спросили у представителя: «Вам что. поставили задачу по числу визитов к клиентам?» Тогда‑то он и рассказал нам о новой системе оперативного управления.

В нашем случае человек, постучавший в нашу дверь трижды на протяжении семи недель, ничего не продавал. Но клиент будет не менее раздражен, если продавец с конкретным товаром наведывается к нему слишком часто, особенно если у клиента нет потребности в предлагаемом товаре или клиент не готов обсуждать с продавцом какие‑то новые предложения.

Оперативное управление может заставить продавцов вести продажи очень энергично. На первый взгляд, возбуждение дополнительной энергии кажется продвижением к большей продуктивности продаж. Руководители банка, о котором шла речь, наверняка были довольны тем. что после введения новой системы представители банка стали чаще посещать клиентов. Но дополнительная энергия может направиться не в то русло. Она может устремиться исключительно к простым продажам – в ущерб стратегическим. Или выльется в навязчивое преследование уже существующих клиентов. К сожалению, в атмосфере бурной деятельности по принципу «много дыма без огня» не многие продавцы уделяют необходимое внимание долгосрочным стратегическим продажам. А именно продажи крупным стратегическим клиентам играют ключевую роль в прибыльности торговой компании.

Неоправданный рост количества документации

Многие системы оперативного управления строятся на отслеживании числа посещений клиентов и отчетах о посещениях в той или иной форме. Все это подразумевает большой поток документов. Бумажный бум – страшный бич многих торговых организаций. И это не преувеличение, вызванное инстинктивной неприязнью к бумагам сотрудников продаж, особенно лучших из них. Тут действительно серьезная проблема. Можно даже ввести своеобразный показатель здоровья торговой организации: соотношение энергии, затрачиваемой на работу с клиентами, и энергии, уходящей на внутренние процедуры. А значительная часть таких процедур состоит из заполнения всевозможных бумаг.

Мы не устаем повторять нашим клиентам: «Сократите объем документации в два раза!» Многие системы отчетов о посещениях клиентов поражают подозрительной правильностью. Очевидно, что такие опусы строятся, мягко говоря, на некоторой идеализации отчетов о визитах к клиентам, а иногда и на прямом обмане. Очень много места в красивых отчетах отдается оправданиям, попыткам скрыть истинное положение дел. описанию причин неудачи. Если бы хоть половина усилий, посвященных написанию отчетов о визитах, уходила на планирование посещений клиентов, тогда не пришлось бы описывать множество неудач. Недавно в компании IBM было всенародное ликование: руководство решило отменить могущественную систему отчетности о визитах и больший упор сделать на планировании.

Почти все системы оперативного управления, с которыми мы знакомились, приводили к росту документооборота. Нам известен даже такой случай: после введения системы оперативного управления торговым представителям для заполнения отчетных документов приходилось ежедневно задерживаться на работе на целый час. А это – более 10% времени, которое продавцы тратили непосредственно на продажи. Настоящий удар по продуктивности! Но даже если отбросить крайности, оперативное управление всегда порождает большое количество бумаг, а это отвлекает торговых представителей от основной задачи – работы с клиентами.

Мы бы посоветовали следующее. Если компания стремится повысить продуктивность в стратегических продажах, необходимо сосредоточить усилия на планировании, стратегии и работе с клиентом. Не надо жалеть усилий на сокращение отчетности, на уменьшение объема документации, на преодоление страсти к объяснительным запискам и на отказ от прочей чепухи, под ворохом которой можно похоронить любую систему управления продажами.

Необходимо предупредить читателя еще об одной ловушке. Мы говорили с менеджерами по продажам, которые заверяли нас. что у них больше нет проблем с бумагами, поскольку они перешли на компьютерную систему отчетности. «Сейчас все отчеты у нас вводятся в компьютерную систему. – радостно объясняла нам менеджер по продажам одной транспортной компании. – Все теперь в электронном виде. Мы свели на нет бумажную волокиту с отчетами». Но ее подчиненные поче‑му‑то не испытывали такой же радости. «Та же бюрократия, только под другим названием. – прокомментировал один из торговых представителей. – На набор всех этих сказок на клавиатуре времени уходит не меньше, чем раньше, когда мы писали отчеты от руки».

 

Не та стадия сделки

 

Существует одно любопытное обстоятельство, которое почти всегда сопровождает оперативное управление и другие попытки вдохновить торговых представителей на усердную работу. Мы пока не до конца понимаем причину этого явления, но само явление случается так часто, что заслуживает отдельного внимания. Большинство организаций вводит оперативное управление в тех случаях, когда их беспокоит неэффективная работа торговых представителей. Цель в этом случае проста: заключить больше торговых сделок. И компании сосредоточивают усилия на тех сделках, которые близки к завершению. Менеджеры просматривают отчеты о встречах с клиентами и выбирают те варианты, где возможно быстрое заключение сделки. Менеджеры, выбрав «быстрый вариант», помогают своим торговым представителям спланировать встречи для завершения сделки, а если сделка особо важная.

то и сами менеджеры принимают участие в завершающей встрече. Складывается такая обстановка. Все внимание менеджеров приковано к завершающим встречам. Посещения клиентов, проходящие на ранних этапах цикла продаж, оказываются вне сферы интересов руководителей. «Ну и что?» – подумает читатель. Логика удивления понятна. Если благодаря усилиям менеджера заключается больше сделок, то повышенное внимание менеджера к завершающим встречам – наилучший вклад в продуктивность продаж, который только может внести руководитель. Для простых продаж, когда число и размер заключенных сделок являются главными показателями продуктивности продаж. – такой подход верен. Однако при больших размерах сделки есть еще один важный фактор, которым часто пренебрегают менеджеры. – число встреч с клиентом, которые необходимо провести для успешного завершения сделки.

Рассмотрим ситуацию, когда число встреч с клиентом в цикле одной продажи оказало большее влияние на продуктивность. чем число собственно продаж. Несколько лет назад с подобной проблемой к нам обратилась большая многонациональная компьютерная компания. «Наши мини‑компьютеры нового поколения. – рассказали они нам. – могут делать все. что делал обычный компьютер пять лет назад, но стоят мини‑компьютеры в десять раз дешевле». Мы не видели, в чем тут проблема. «Проблема не в цене этой новой машины. – объяснили нам. – а в том. как мы ее продаем. Компания использует тех же торговых представителей, которые начинали свою карьеру с продаж обычных компьютеров. Продавцы и сейчас используют свои привычные методы для продажи машины. которая равноценна старым компьютерам по возможностям. но стоит намного меньше. В среднем для продажи ми‑ни‑компыотера продавцам требуется семь встреч с клиентом. Это было нормально при продажах обычных компьютеров, когда на каждой продаже мы имели приличную прибыль. Но сейчас, когда мы продаем дешевые мини‑компьютеры, такое количество встреч с клиентами съедает всю нашу прибыль». Получалось так: проблемы с продуктивностью были вызваны не числом заключаемых сделок, а ресурсами, которые затрачивались на заключение одной сделки. Мы согласились помочь компании и начали с анализа факторов, влияющих на длительность цикла продаж. Соотнесли число встреч, необходимых для заключения сделки, со стадией цикла, на которой в процесс включался менеджер. Оказалось: циклы тех продаж. в которые менеджер включался на поздней стадии (то есть участвовал в завершающих встречах), были длиннее и. следовательно, менее продуктивны, чем циклы продаж, в которых менеджер присутствовал на встрече с клиентами в начальной стадии цикла. Что же означали эти результаты? Вот как мы их истолковали.

Присутствие менеджера на встрече в определенной стадии цикла показывает, в какую именно стадию продаж менеджер вкладывает максимальные усилия. Те менеджеры, которые сосредоточивали свое внимание на поздней стадии цикла продаж (на завершающих встречах), удлиняли цикл продаж по сравнению с теми, кто посещал встречи на ранней стадии цикла. Почему? Ответ очевиден. Как бы замечательно менеджер ни проводил встречу на поздней стадии цикла, но после семи встреч, проведенных продавцами, все. что сам менеджер может сделать. – это завершить сделку на восьмой встрече.

Нельзя переписать историю. Внимание именно к восьмой встрече не поможет заключить сделку раньше, чем произойдет эта восьмая встреча. А менеджеры, которые подключались к сделке на ранней стадии цикла, могли с самого начала придать сделке ускорение. Благодаря этому «ускорению от менеджера» значительно сокращались циклы продаж у торговых представителей. Общее правило: чем раньше менеджер

 

Рис. 2.3. Эффект от присутствия менеджера на всгрсчс на разных стадиях продаж

включается в цикл продаж, тем большее влияние он может оказать на один из ключевых факторов продуктивности в стратегических продажах – на длину цикла.

Истории, подобные рассказанной, вызывают обеспокоенность по поводу укоренившейся во многих системах оперативного управления тенденции – участия менеджеров во встречах на поздних стадиях продаж. Возлагать всю вину на сами системы оперативного управления – несправедливо. Можно изобрести и такую систему, в которой максимальное внимание менеджеров будет уделяться встречам на ранней стадии цикла продаж. Правда, такие системы пока – редкое исключение. Намного чаще бывает так: если менеджеры решают заставить своих подчиненных работать усерднее, большую часть своих усилий они сосредоточивают на встречах на поздней стадии цикла.

Демотивация лучших торговых представителей

Рассмотрим еще один очень серьезный побочный эффект систем оперативного управления. Такие системы могут провоцировать конфликт с лучшими торговыми представителями. Хорошие работники обычно не приветствуют ограничения любого рода. Они очень не любят, когда им устанавливают: норма посещений клиентов – четыре визита в день или необходимость заполнения отчетов о визитах. По отзывам лучших торговых представителей, системы оперативного управления оставляют у них тягостное впечатление: ограничивают инициативу, не помогают улучшить продуктивность, свидетельствуют о недоверии со стороны руководства и о недооценке профессиональных качеств продавцов. Отлично работающих торговых представителей всегда не хватает, а поскольку спрос на профессиональный торговый персонал для работы с ключевыми клиентами продолжает расти, в будущем нехватка профессионалов будет ощущаться еще острее. Нельзя менеджерам демотивировать людей. А поскольку речь идет о высококвалифицированных работниках, они могут проголосовать против компании «ногами», уйдя к конкуренту. который предоставит необходимую продавцам свободу действий.

Иллюстрацией неприязни, которую лучшие работники испытывают ко всякого рода ограничениям, могут служить результаты исследования в корпорации Xerox. Пытаясь выявить причины, по которым торговые представители покидали компанию, мы проанализировали отчеты о собеседованиях, которые проводились с сотрудниками перед уходом. Причины ухода мы объединили в пять категорий:

 

Вознаграждение

 

Недовольство размером заработной платы.

Удовлетворенность

Неудовлетворенность своей работой.

Проблемы в отношениях с руководством или коллегами.

Перспективы

Нет возможности для продвижения или роста.

 

Ограничения

 

Непродуктивные или ограничивающие системы управления и контроля.

Используя эти категории, мы сравнили причины ухода лучших и не очень хороших сотрудников. Причина номер один, по которой уходили лучшие сотрудники. – их недовольство ограничениями (рис. 2.4). Наиболее распространенные ограничения. которые упоминали лучшие сотрудники, были связаны с системами оперативного управления и отчетности о визитах к клиентам. В отличие от них. неэффективные сотрудники в качестве причин ухода упоминали вознаграждение, перспективы и отношения. Они не высказывали недовольства ограничениями, которые накладывались на работу системой оперативного управления. Учитывая результаты этого и других подобных исследований, мы советуем нашим клиентам быть осторожными с введением любых систем увеличения

 

Рис. 2 А. Почему вы покинули компанию?

норм визитов к клиентам. Увеличение норм лучшими сотрудниками может восприниматься как ограничение профессиональной свободы.

Работать «больше» или работать «умнее»?

Ключевой вопрос улучшения показателей в продажах: как нужно работать сотрудникам – «больше» или «умнее»? Обычно для стратегических продаж верно второе, и именно поэтому мы уделяем особое внимание вопросу о том. как работать «умнее*. Однако (что и произошло с нашим клиентом) иногда есть все основания выбрать вариант «работать больше». По ощущениям нашего клиента, подтвержденным к тому же фактами. сотрудники компании работали недостаточно. Возможно. многие менеджеры чувствуют то же самое по отношению к своим сотрудникам. И все‑таки, прежде чем вводить меры контроля в целях принуждения людей работать больше, необходимо сделать паузу и проверить свои выводы и замыслы. Не стоит спешить с такой, на первый взгляд очевидной, установкой – введением оперативного управления только потому, что сотрудники осуществляют меньше посещений клиентов, чем менеджеры ожидали. Вот что говорит наш старый приятель Дуг МакНейр о своей работе в телекоммуникационной отрасли: «Перспективные клиенты – очень ценный ресурс. Активная работа с ними без продуманной цели очень быстро сводит этот ресурс на нет».

На протяжении нескольких лет мы работали с многими отделами продаж, где проводился анализ уровня активности торгового персонала и подсчитывались посещения клиентов. Почти в каждом случае результаты такого анализа вызывали у менеджеров огорчение и тревогу: реальный уровень активности сотрудников оказывался ниже, чем ожидалось. Действительно. мы не припоминаем ни одного случая, когда бы менеджеры обнаружили, что их сотрудники совершают больше визитов к клиентам, чем ожидали менеджеры. Слишком часто бывает так: руководители отдела продаж получают информацию о низкой, по сравнению с ожидаемой, активности сотрудников. Менеджеры тут же вводят жесткие нормативы. А «нормативы по улучшению дела» порождают уже описанные нами нежелательные побочные эффекты. Руководители, к сожалению. не делают паузы, чтобы задуматься: а так ли уж верна формула «больше визитов = больше продаж»?

Но как узнать: применима ли к конкретной ситуации формула «больше визитов = больше продаж»? Практика тут неоднозначна. В некоторых компаниях существует прямая взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами продаж. В других компаниях такой связи нет. Можно ли как‑то предсказать, выиграет ли именно ваша компания от введения оперативного управления? На вопрос, поставленный таким образом, ответить, похоже, невозможно. Мы знаем много компаний, где менеджеры по продажам признают только один способ получения ответа на вопрос: поможет ли увеличение активности персонала увеличить продажи. Способ простой: нужно ввести жесткое оперативное управление и посмотреть, что будет.

К счастью, существует и такой способ, который позволяет быстро и легко проверить верность формулы «больше визитов = больше продаж». Этот способ состоит из нескольких целенаправленных действий.

– Отбираются лучшие сотрудники – не больше 15% от всего персонала – и подсчитывается число визитов к клиентам, которые эти сотрудники сделали за последний месяц.

– Затем берется среднее значение количества визитов к клиентам всех остальных сотрудников за тот же период.

– Далее производится сравнение статистики посещений и продуктивности продаж. Если лучшие сотрудники делают больше визитов, чем все остальные, то высока вероятность. что более жесткое оперативное управление позволит улучшить результаты: то есть большее число визитов обеспечит большее число продаж. Но если обнаружится. как часто бывает в больших продажах, что лучшие сотрудники делают меньше визитов, чем в среднем по компании, то введение оперативного управления вряд ли позволит заметно увеличить результаты продаж.

Вот – быстрая проверка с помощью простого правила. Если же необходимо провести более точный анализ, потребуется использовать метод сравнения числа визитов и объемов продаж, описанный в приложении (см. также рис. 2.5).

В одной компании, продающей промышленное оборудование. отдел продаж состоял из 30 человек. Пять лучших со‑

Рис. 2.5. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами крупных продаж

трудников посещали новых клиентов от 7 до 14 раз в месяц, в то время как все остальные делали в среднем по 22 визита в месяц. Руководство отдела рассматривало необходимость введения более жесткого оперативного управления, исходя из предположения, что увеличение числа визитов позволит увеличить продажи. Однако факты не подтверждали наличие прямой взаимосвязи между числом визитов к клиентам и успешностью компании в продажах. Нам удалось убедить руководство компании направить свои усилия на то. чтобы люди работали не больше, а «умнее».

Когда больше визитов означает больше сделок

Для сравнения посмотрим на те же показатели, но уже взятые в классической торговой фирме, занимающейся простыми продажами (рис. 2.6). Отдел региональной торговли компании. продающей офисное оборудование и комплектующие детали, демонстрирует совсем другие показатели, нежели описанная выше компания, торгующая промышленным оборудованием.

– В целом лучшие сотрудники посещали клиентов чаще, чем другие сотрудники.

– Пять лучших сотрудников из 28‑ми совершали в среднем 70 визитов к клиентам в месяц, в то время как остальные в среднем делали 55 визитов.

Рис. 2.6. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами простых продаж

В подобных обстоятельствах трудно сомневаться в ценности мер по увеличению активности торгового персонала. Это тот случай, когда формула «больше визитов = больше продаж» действительно отражает ситуацию.

В любом случае решению должен предшествовать анализ стиля работы сотрудников. Если обнаружится, что самые лучшие из сотрудников делают больше визитов к клиентам, чем другие, есть все основания направить усилия руководителей на укрепление оперативного управления. Однако даже если данные анализа указывают на то. что можно улучшить показатели продаж, увеличив число визитов к клиентам, необходимо постараться свести к минимуму такие побочные эффекты. как концентрация внимания на простых продажах и неоправданный рост потока документов.