Является ли управление большими продажами особенным?

Битва за своеобразие больших продаж на уровне непосредственных продавцов была выиграна сравнительно быстро. Но эта битва еще не закончена – на уровне менеджеров по продажам. Почему? Объяснение простое. Если особые навыки и стратегии продаж нужны при работе с крупными клиентами, не означает ли это. что и управление такими продажами тоже необходимо особое?

За последние годы представление о том. что требуется для успешной продажи крупному клиенту, значительно углубилось. Но насколько глубоки наши знания об управлении такими продажами? Каковы те особые навыки и умения, которые необходимы для управления торговыми агентами, работающими с крупными клиентами? В настоящее время существует множество доказательств того, что управление большими продажами, безусловно, является особенным. Например:

– Описано немало «странных» случаев... Менеджер по продажам. подчиненные которого занимаются простыми продажами, весьма успешен. Но после выдвижения на позиции, включающие управление большими продажами. тот же менеджер терпит полную неудачу. Почему? Скорее всего, это можно объяснить тем. что навыки, приносящие успех при управлении простыми продажами. совершенно не годятся для управления большими продажами. Значит, для управления большими продажами требуются другие, уникальные, навыки.

– Техники продаж, хорошо зарекомендовавшие себя в повышении продуктивности при небольших сделках, ока запись гораздо менее эффективными при заключении крупных сделок. В этом смысле техника управления деятельностью продавцов (см. главу 2) – наглядный пример. При небольших объемах продаж, как правило, одним из лучших способов повышения продуктивности продавцов является жесткое управление их деятельностью. Или – четкое оперативное управление. Например – нормирование числа встреч продавца с клиентом. По методы оперативного управления, которые увеличивают продуктивность при простых продажах, часто оборачиваются снижением продуктивности при управлении большими продажами. И снова напрашивается вывод: управление большими продажами (сама техника управления) должно быть особым.

– Навыки и стратегии работы, как ясно видно из результатов исследований последних лет. различаются в простых и сложных, крупных продажах. Следовательно, и управление стратегиями и навыками продаж разного масштаба неизбежно различаются.

Примем за аксиому: для больших продаж требуются особые навыки управления. Тогда возникают вопросы: какие же это «особые» навыки? куда могут обратиться менеджеры по большим продажам за разъяснением, что это за навыки? Сразу отвечаем: во всяком случае не к тем книгам по управлению продажами, которые нам встречались. Десять лет назад мы жаловались на то. что книги по продажам никуда не годятся, так как они не признают различий между простыми и сложными продажами. Те же претензии мы можем предъявить и сегодня книгам по управлению продажами. Интрига тут в том. что исследователи и авторы книг лишь совсем недавно начали приходить к пониманию того, что уже давно поняли активные менеджеры по продажам: для управления большими продажами нужны другие, совершенно особые навыки. И книга, которую вы держите в руках, является первой книгой, задача которой заключается в том. чтобы описать некоторые из этих особых навыков управления. Кроме того, в этой книге содержится все то. что необходимо знать и чем необходимо владеть менеджеру, стремящемуся повысить успешность управления большими продажами.

Некоторые исходные данные исследований

Наши исследования еще несколько лет назад убедили нас в том. что для управления большими продажами требуется уникальный комплекс профессиональных навыков. Нам пришлось только оглянуться вокруг, чтобы найти примеры работы очень эффективных и совсем неэффективных менеджеров. Что же эффективные менеджеры делали по‑другому? Наша первая мысль: эффективные менеджеры используют особый стиль управления. Мы решили, что если удастся разобраться в стиле управления, который используют успешные менеджеры в работе с крупными клиентами. – проблема управления большими продажами будет преодолена.

Преисполненные уверенности в своей правоте и энтузиазма – слабость, которая нередко поражает пребывающих в блаженном неведении. – мы убедили крупную телекоммуникационную компанию позволить нам изучить работу их самых успешных менеджеров, ведущих крупных клиентов. Мы надеялись обнаружить какой‑то магический стиль управления. который (так мы считали) используют эти самые успешные менеджеры. Вооружившись опросниками и материалами структурированных интервью, мы начали исследование стиля управления, который используют пятьдесят наиболее успешных «стратегических» менеджеров компании.

Много времени, чтобы обнаружить, как – мягко говоря – наивны мы были в наших поисках, нам не потребовалось. Успешные менеджеры не пользовались каким‑то одним единственным стилем управления. Мы обнаружили, что по крайней мере в этой телекоммуникационной компании стили успешных менеджеров больших продаж были совершенно разными. Но нам удалось выделить три успешных стиля и установить, что в каждом из трех стилей можно выделить еще и некоторые разновидности поведения менеджеров.

Предприниматели

Успешные менеджеры, которые действовали в стиле предпринимателей. вели себя так. как если бы они управляли небольшой собственной компанией. Они рассматривали своих клиентов как кладезь возможностей для своего бизнеса, а возможности – как предмет изучения и полезного использования. Менеджеры всегда стремились «держать руку на пульсе» продаж и включались в персональные продажи более глубоко, чем успешные менеджеры других типов. Они стремились принять участие в личных встречах с клиентами, если чувствовали. что возникли какие‑то препятствия для успешного ведения бизнеса, или если никак нельзя было упускать важный деловой шанс. Менеджеры‑предприниматели часто использовали не самые корректные методы в борьбе за внутренние ресурсы своей компании, переманивая талантливых торговых представителей от менеджеров‑коллег. Они умели создавать энергичную деловую атмосферу в своих командах. В их офисах кипела жизнь. Они обладали острым деловым чутьем и хорошо разбирались в цифрах, в прибыльности продаж и особенно в собственном вкладе в конечную прибыль компании. который они ревниво сопоставляли с вкладом других менеджеров по продажам. Один из Предпринимателей, с которым мы беседовали, вывешивал на стене большой еженедельно обновляемый график, который показывал, сколько денег он и его команда принесли компании в сравнении с командами других менеджеров по продажам. Когда его команда была впереди, график гордо красовался на самом видном месте. Однажды мы посетили Предпринимателя в тот момент, когда его команда переместилась на третье место, график был аккуратно сложен и помещен за шкаф, временно.

Создатели Коалиций

Успешные менеджеры, которым был свойствен стиль Создателей Коалиций, старательно выстраивали сети из друзей и знакомых – как в компании клиента, так и в своей собственной. Они менее активно участвовали в конкретных продажах и проводили меньше личных встреч с клиентами, чем Предприниматели. Зато они вели активную закулисную работу. используя свои контакты для преодоления любых препятствий. которые возникали в цикле продажи – у них самих и у их торговых представителей. Встречи Создателей Коалиций с клиентами обычно посвящались построению взаимоотношений. Такие встречи часто проводились не в рабочей обстановке, а на ярмарках или на поле для гольфа. Менеджеры этого типа всегда знали кого‑то. кто в свою очередь знал еще кого‑то из тех, кто был им чем‑то обязан. Вся эта сеть, сотканная из друзей, знакомых, опосредованных обязательств и услуг, позволяла Создателям Коалиций добиваться удивительных результатов.

Стратеги Соперники

Еще одна категория успешных менеджеров – Стратеги‑Соперники. Они были особенно искусны в умении перехитрить и тактически переиграть конкурента. Как и Создатели Коалиций, они проводили меньше времени в личных встречах с клиентами, чем Предприниматели. Сила Стратегов‑Соперников заключалась в их умении помочь своим подчиненным спланировать стратегию конкурентной борьбы. Если они и посещали клиентов, то чаще всего это происходило во время острой фазы конкурентной борьбы за сделку. Например. во время презентации конкурентных товаров. Многие из Стратегов‑Соперников, которых мы встречали, откровенно тяготились «надежным» рутинным способом ведения бизнеса. «Я – охотник. – сказал нам один из них. – Больше всего мне хотелось бы свезти всех своих надежных клиентов в питомник по уходу за заказчиками, а самому пойти и пристрелить парочку конкурентов». Стратеги‑Соперники, как правило, придают большое значение фактору времени. Они рассказывали нам. как важно для менеджера включиться в процесс продаж в нужный момент, чтобы получить преимущество над конкурентом.

Кроме кардинальных отличий между этими тремя типами менеджеров, мы обнаружили интересную черту, которая их объединяла: вес успешные менеджеры подчеркивали важность наставничества как инструмента повышения качества работы своих подчиненных. Для них наставничество означало не просто традиционное обучение навыкам продаж. Наставничество они понимали как совместную со своими подчиненными работу над стратегией ведения клиента.

Каждый из трех стилей управления своеобразен. Каждый имеет свои сильные стороны. Такие стили деятельности и типы менеджеров встречаются в большинстве успешных компаний. ведущих торговые операции с крупными клиентами. Если вспомнить знакомых эффективных менеджеров, то не составит особого труда отнести знакомого менеджера к одному из этих трех типов. Найденная типология менеджеров показалась нам интересной. Но эти «открытия» не очень‑то утешали нас. потому что мы пытались найти «идеальный» стиль управления большими продажами. Однако богатый исследовательский опыт подсказывал нам: если уже в ходе первого изучения одной организации мы обнаружили три типа успешных менеджеров. то это только начало. Дальнейшие и более глубокие исследования в других компаниях почти наверняка приведут к выявлению и описанию новых типов менеджеров и к новым исследовательским сложностям.

Главный результат, полученный нами в первом исследовании. был. в принципе, отрицательным. Мы осознали, что единого успешного стиля управления, который был бы наиболее эффективным в больших продажах, не существует. Но все равно это исследование вознаградило нас некоторым представлением о том. что необходимо менеджерам разного типа для успешной работы в больших продажах.

– Предприниматели демонстрируют, что успешный менеджер больших продаж управляет бизнесом, а не просто руководит подчиненными.

– Создатели Коалиций показывают, как важно для достижения результатов в больших продажах создавать сеть контактов как внутри своей организации, так и за ее пределами.

– Стратеги‑Соперники убеждают, как полезно хорошо знать конкурентов и обладать тонким чувством времени. которое позволяет менеджеру вмешаться в проведение сделки в самый критический момент конкурентной борьбы.

Но самым ценным выводом из исследования, возможно, стало то. что мы поняли: и Предприниматели, и Создатели Коалиций, и Стратеги‑Соперники в успешном управлении большими продажами придают большое значение наставничеству.