Еще несколько способов диагностики

Мы рассмотрели два поучительных примера. Что из этих примеров следует? Наш вывод: в простых продажах основные возможности повышения продуктивности лежат в сфере производительности. В стратегических продажах ключом к успеху. скорее всего, послужит улучшение результативности. А каждая конкретная проблемная ситуация – всегда частный случай, требующий изучения. Но вот здесь долг исследователей обязывает нас предупредить об одном осложнении.

Что если сами продажи представляют собой нечто среднее? Что если продажи нельзя назвать крупными, но цена вашего товара высока, а цикл продаж состоит из нескольких ступеней? Простыми такие продажи тоже никак не назовешь. В продажах, где размер сделок средний, трудно сразу определить. как лучше повышать продуктивность – через результативность или производительность.

Мы наблюдали интересную ситуацию в корпорации Xerox, в подразделении, которое занималось продажей средних по стоимости копировальных машин клиентам. Клиентами этого подразделения были и индивидуальные лица, и крупные компании. Работа торгового персонала, состоящего из 40 человек. строилась по территориальному принципу. Размер рабочей территории для каждого торгового представителя «нарезался» в то время, когда было образовано это подразделение, то есть за пять лет до нашего появления в компании.

Нас привлекли к работе в связи с серьезными и постоянными проблемами в деятельности подразделения. Понятно, что и до нашего появления в компании предпринимались значительные усилия по улучшению оперативного управления. Но эти усилия привели к ошибкам, о которых уже сказано в книге. Число нормативных документов достигло такого уровня, что всевозможные установки стали мешать ведению продаж.

Трое из пяти ключевых сотрудников уволились. Объем мелких продаж вырос, но полный объем продаж снизился. Чем хуже становилась ситуация, тем фанатичнее руководство отдела собирало отчеты о посещениях клиентов продавцами. Пожалуй, за всю историю нашей работы в сфере исследований продаж тут встретился один из самых неприятных примеров того, какие дикие формы может принять оперативное управление.

Данные о посещениях вносились в пресловутый формуляр зеленого цвета, прозванный работниками торговых компаний «зеленым кондуитом». Рассказов о саботаже было предостаточно. Один из работников признался: «Мы были уверены в том. что руководство читает всего несколько первых страниц, поэтому где‑то на седьмой странице "зеленого кондуита" мы начинали заниматься фальсификацией. Вносили вымышленных заказчиков и указывали визиты к мифическим клиентам. Однажды на восьмой странице отчета я сообщил о посещении самого президента IBM. и никто из вышестоящих менеджеров не обратил внимания на это “вопиющее достижение". Возможно. такая невнимательность была связана с тем. что все наши руководители очень внимательно читали доклад одного из моих коллег, который в тот же день предлагал сделку – без предварительного представления продукции! – Chengis Khan».

Наше исследование благодаря безумному количеству отчетов о посещениях клиентов выиграло: копилка рабочих материалов у нас сильно пополнилась. Внеся поправку на вымышленные визиты и чуть‑чуть скорректировав имеющуюся информацию, мы получили достаточно исходных данных для начального анализа сути проблемы: в чем беда компании – в производительности или в результативности. Мы немедленно предложили два нововведения. Во‑первых, приостановить на месяц сбор отчетов о посещениях, чтобы люди могли уделять какое‑то внимание выполнению других задач. Например – продажам. У продавцов это вызвало восторг. Во‑вторых, горы отчетности о встречах с клиентами мы забрали к себе в офис для анализа. После этого мы глубоко вздохнули и задумались над тем. что же делать дальше.

«Для начала нужно определить, с чем мы имеем дело – с проблемой результативности или с проблемой производительности. – решили мы. – Если мы не найдем точный ответ на этот вопрос, то неизбежно придем к еще одному неправильному решению». Но как решать эту задачу, не имея ничего. кроме тонн статистической информации о встречах? После длительного уныния, еще большего употребления кофе и множества произнесенных ругательств мы все‑таки придумали два метода диагностики, с помощью которых и решили нашу задачу. К нашему инноваторскому стыду, после всех междоусобных распрей и моря выпитого кофе мы поняли, что наши методы не новы. – позже мы видели, как различные вариации подобных методик применяются менеджерами по продажам в разных странах мира. Первый метод представлял собой способ определения того, существует ли проблема производительности. Свой метод мы назвали соотношением потенциальных и перспективных клиентов.

потенциальные клиенты Коэффициент _ (в эти двери вы не стучали) производительности перспективные клиенты

(в эти двери вы входили и считаете, что возможность продажи существует)

Соотношение потенциальных и перспективных клиентов – это показатель потенциала продаж определенной территории. Чем больше на какой‑то территории соотношение потенциальных и перспективных клиентов, тем больше оснований предполагать, что торговыми представителями компании территория охвачена недостаточно. Поясним. Потенциальный клиент – это клиент, которого продавцы никогда не посещали, но которому имеет смысл предложить продукцию компании. Потенциальные клиенты определялись по телефонным справочникам, каталогам компаний и другим аналогичным источникам. Сам процесс определения потенциального клиента не позволял установить, существует ли реальная возможность продажи продукции этому клиенту. Мы предлагали узнать, где есть дверь, в которую может постучать продавец, но что ждет продавца за этой дверью – неизвестно. Что касается перспективных клиентов, то известна, по крайней мере, их численность. Если продавец из Xerox побывал у клиента, то дверь перед продавцом уже открывалась, и настолько широко. что за дверью продавец мог увидеть некоторые возможности для продажи продукции. Рассмотрев ряд соотношений потенциальных и перспективных клиентов, мы установили следующие закономерности.

– В центральных районах города, где за пять лет с момента образования территорий продаж деловая активность района в целом снизилась, потенциальных клиентов по отношению к перспективным клиентам было не много. Другими словами: продавцы Xerox уже постучались в большинство дверей.

– На окраинах же на каждого перспективного клиента приходилось по три потенциальных. Результаты бизнеса со времени образования этих территорий продаж показывали. что окраинные территории продаж были назначены слишком великими. У продавцов не хватало времени на использование всех имеющихся возможностей. Следовательно: на окраинах проблема производительности существовала.

После таких выводов мы готовы были дать рекомендацию нашему клиенту. Надо перекроить границы деятельности продавцов. Центральные территории города логично увеличить, а территории окраин уменьшить. Производительность продаж после такой «перекройки» должна увеличиться.

Диагностики проблемы результативности

Соотношение потенциальных и перспективных клиентов – полезный инструмент для изучения некоторых проблем производительности. Например – вызванных несоответствием размеров территорий продаж и возможностей продавцов. Однако у нас были основания полагать, что производительность – это всего лишь часть ответа на вопрос о продуктивности компании. В организациях со средним уровнем продаж, таких как исследуемое нами подразделение Xerox, обычно существует еще и проблема результативности.

посещения (общее количество Коэффициент _ посещений продавцом)

результативности заказы (количество заказов,

полученных после таких посещений)

Инструментом определения проблемы результативности мы выбрали соотношение числа посещений и заказов. Из анализа отчетов о посещениях мы взяли посещения клиентов продавцами. целью которых была продажа, а не обсуждение предварительных вопросов с клиентами. Затем мы сравнили эту

Рис.2.9. Соотношения посещений и заказов свидетельствуют о проблеме результативности

цифру с числом заказов, полученных именно после таких визитов. Обнаружилось, что диапазон этих двух показателей очень разный у разных торговых представителей (рис. 2.9). Некоторым продавцам требовалось менее 10 посещений для получения одного заказа, у других на один заказ уходило более 30 визитов.

У нас имелись и данные о соотношении посещений и заказов в схожих торговых подразделениях. В подразделении, которое мы обследовали, число посещений для получения одного заказа было в среднем на 20% выше по сравнению с другими подразделениями. Вывод напрашивался сам собой: нужно решать проблему результативности. Мы предложили администрации профинансировать два классических способа решения проблемы результативности: обучение через наставничество и тренинг. Мы подготовили менеджеров для обучения продавцов, у которых соотношение посещений и заказов было выше среднего уровня. При подготовке применялись некоторые из моделей результативности в продажах, речь о которых пойдет ниже (см. главу 4). В течение шести месяцев соотношение посещений и заказов изменилось: в среднем число посещений на один заказ снизилось с 22 до 13. Но что еще более важно: значительно улучшилась деятельность подразделения в целом.

К сожалению, у нас не было возможности прояснить все нюансы работы. В какой степени улучшение деятельности подразделения было связано с изменением соотношения числа посещений и заказов? И соответственно – с повышением результативности. В какой степени успехи подразделения были связаны с улучшением производительности и с проведением руководством других мероприятий? Установление причин изменений в производительности – сложная тема, которую более подробно мы обсуждаем в главе «Заключение крупных торговых сделок».

Ограничения в применении метода соотношения посещений и заказов

Соотношение числа посещений и заказов является особенно эффективным методом диагностики проблемы результативности при следующих условиях:

– Численность продавцов такова, что для благополучия компании каждый из них может ежегодно заключать определенное (не очень большое) число сделок. Точных нормативов не существует, но метод соотношения посещений и заказов утрачивает смысл, если на каждого работника приходится менее 15 сделок в год.

– Сумма каждой сделки находится в относительно узком ценовом диапазоне. В случае с Xerox, например, большая часть продаж выпадала на суммы от 15 ООО до 60 ООО долларов США. То есть: в среднем стоимость крупного заказа была примерно в 4 раза выше стоимости мелкого заказа. Вообще, метод соотношения посещений и заказов хорошо работает, когда соотношение крупных и мелких сделок не превышает 6:1. Если же этот коэффициент выше. то необходимо учитывать дополнительные фякторы и использовать метод оценки деятельности, который отображает не число заказов, а объем продаж.

Вообще, отчеты о больших продажах не оправдывают наших ожиданий, потому что при крупных сделках отсутствует одно или оба условия, необходимых для диагностики результативности продаж. Метод, основанный на объемах продаж (рис.2.5). продуктивен, когда речь идет о продажах на крупную сумму.