Стратегия организации. А.Чандлер о стратегии и структуре организации, М.Портер о конкурентной стратегии, SWOT-анализ.

Альфред Чандлер является первым человеком, давшим трактовку слову «стратегия» и отделившем его от понятия «структуры». Историк определил, что стратегией является планирование и развитие роста организации. Также, «стратегия может быть определена как установление основных долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (А.Чандлер). Стратегия определяла, какие именно технологии будут использованы для достижения целей фирмы, а также влияла на окружающую среду, в которой эта фирма действовала. Окружающая среда же определяла структуру. Поэтому ключевым постулатом А. Чандлера считалось то, что стратегия определяет структуру.

Основными инструментами теории А. Чандлера были: 1) сравнение достоинств и недостатков таких организационных структур, как линейно-штабная, функциональная, холдинговая и дивизиональная; 2) определение стратегического процесса в качестве объединения административного и предпринимательского начал в части управления корпоративным развитием; 3) идея децентрализации систем (в 1960-1970-х гг. крупные фирмы осуществляли диверсификацию, и Чандлер понял, что такая стратегия требует децентрализации управления).

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. В статье мы рассмотрим базовые конкурентные стратегии предприятия по Портеру и предложим план действий для компании, которая пока не определила стратегическое направление развития бизнеса. Каждый вид рассмотренных нами конкурентных стратегий активно используется в маркетинге по всему миру. Представленная классификация стратегий конкуренции очень удобна и подойдет для компании любого размера.

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:

· Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;

· Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;

· Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. После выбора ключевого направления конкурентной стратегии необходимо разработать принципы стратегии: об этом читайте подробнее в нашей статье «Разрабатываем стратегию конкуренции «с нуля».

Определение SWOT анализа

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

· SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия

· SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации

· SWOT анализ деятельности образовательного учреждения

· SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города

· SWOT анализ отдельного проекта, отдела

· SWOT анализ определенного рынка или отрасли

· SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги

· SWOT анализ личности

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

S=Strengths
Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses
Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities
Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats
Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.