Организация по Форду и А.Слоуну (Г.Форд «Моя жизнь, мои достижения», А Слоун «Мои годы в Дженерал моторс»).

Генри Форд не только на практике реализовал многие принципы теории Ф. У. Тейлора, но и значительно модернизировал исходные постулаты школы научного управления. Подход Г. Форда получил название «фордизм».

Развитие тейлоровской системы научного управления проходило по нескольким основным направлениям: разработка общих принципов организации производства, рационализация системы управления и труда работников, реализация концепции социальной ответственности бизнеса. Г. Форд, так же как и Ф. У. Тейлор, выступал за постоянное применение научных знаний в организации производства и управления.

У Ф. У. Тейлора управление является особой наукой. Развивая этот тезис, Г. Форд утверждал, что организация промышленности есть наука, а все остальные науки находятся у нее на службе.

Принципы организации производства. Г. Форд развил концепцию социальной ответственности бизнеса, предложенную Г. Ганттом. По мнению Г. Форда, предпринимательская деятельность должна служить обществу. Рассматривая особенности бизнеса начала ХХ в., Г. Форд выделил ряд его недостатков. Первый – чрезмерное внимание к финансам и практически полное пренебрежение к принципу служения. Он считал противоестественным, что деньги приходят до работы, а не в результате ее. Вторым недостатком является нежелание усовершенствовать методы производства, если оно приносит прибыль. Третьим – безразличие к тому, будет ли покупатель удовлетворен данным продуктом. Г. Форд подчеркивал, что «простая формула “работай ответственно и получишь вознаграждение ” в современном деловом мире с его стремительными темпами считается слишком медленно действующей».

В начале ХХ в. хорошим бизнесом называли не тот бизнес, который подразумевал качественную работу и приносил честную прибыль, а тот, который давал возможность проводить операции с большим количеством ценных бумаг по высоким ценам. Г. Форд подчеркивал, что такая ориентация бизнеса стала главной причиной большинства банкротств и неудач, поскольку деньги ничего не стоят и сами ничего не создают.

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну. Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. В работе «Моя жизнь, мои достижения» Г. Форд писал, что цель его производства состоит в том, чтобы «производить с минимальными затратами как материала, так и человеческой силы, реализовывать по минимальным ценам, стараясь выиграть за счет объема продаж».

 

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками». Махинации будут только препятствовать этому процессу.

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца.

Концепция рационализации труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который занимался рационализацией преимущественно ручного труда, Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

 

Так же как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд большое значение придавал вопросам стандартизации основного и вспомогательного производства. Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции. Распределительное бюро подробно разрабатывало все операции и детали производственного процесса, новшеством того времени была унификация деталей и типизация продукции. Во многом это связано с особенностями организации конвейерного производства, при котором скорость движения конвейера определяет интенсивность труда работника. Отсутствие у низкоквалифицированных работников специальной подготовки компенсировалось четкой регламентацией их труда.

Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалось на рабочие места. Таким образом, для основного производственного рабочего отпала необходимость отвлекаться на выполнение вспомогательных операций, и он все рабочее время мог посвятить выполнению порученной ему операции на рабочем месте.

Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов. Поэтому Форд налаживает свое металлургическое производство, для которого понадобилась железная руда и уголь. Поэтому Форд приобретал железные рудники и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами. Кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – резиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри Форд видел возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей.

Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. И он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин, то есть вместо 18 вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации, Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14 дней.

Применение конвейера действительно позволило резко повысить темп и производительность труда, способствовало снижению себестоимости продукции, сделало ее более доступной, однако оно поставило рабочих в очень тяжелое положение, увеличило напряженность их труда. Против системы «фордизма» выступили и рабочие, и профсоюзы.

Генри Форд (1863-1947). Моя жизнь. Мои достижения.

Идеи классической школы управления воплотились в теории и практике Генри Форда I. Ученик механика в Детройте, в 30 лет стал главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, главным инженером Детройтской автомобильной компании. В 1903 году создает “Форд Мотор Компании” и в 1906 году приобретает контрольный пакет ее акций. За период с 1908 по 1927 годы продано 15 млн. автомобилей модели “Т”. Бестселлером стала его книга “Моя жизнь. Мои достижения”, переведенная на русский язык и изданная в 1924 году.

Массовое производство потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов. “Террор машины” привел к собственной системе управления. Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки привели к необходимости работы в режиме автомата. Форд впервые ввел на предприятиях 8-ми часовой рабочий день, минимальный уровень заработной платы, создана социологическая служба.

 

Принципы:

 

в производственных помещениях в борьбе с нечистоплотностью все темные углы окрашивались светлой краской;

хозяйственный принцип - труд; нравственный принцип - право на труд;

нелепое и вредное утверждение, что все люди равны;

благополучие производителя зависит, в конечном счете, также и от пользы, которую он приносит народу;

цель денег - не праздность, а умножение средств для полезного служения.

При производстве автомобиля на заводах Форда предусмотрена возможность замены всех материалов (заявка на стратегическое управление). Для приспособления транспорта к производству приобретена железнодорожная ветка (идеи логистики). Как социальная технология заявлена необходимость создания среднего класса, который сможет покупать автомобили и многое другое.

На предприятии проведен полный анализ всех трудовых операций, в ходе которого выявлено какие операции могут выполнять инвалиды, так как человеку нужно предоставить возможность самому себя обеспечить.

В конце 20-х гг. XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры было найдено решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме. Рассмотрим на примере предприятия «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

 

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

 

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Компания отчаянно нуждалась в преобразованиях. Следовало значительно повысить качество продукции, улучшить отношения с клиентами и снизить производственные затраты. Другой насущной потребностью было изменение организационной структуры. Для этого Северо-Американское подразделение корпорации было реструктуризировано и разделено на две группы: ВОС (Buick, Oldsmobile, Cadillac) и СРС (Chevrolet, Pontiac, Canada). Таким образом, прежняя структура с ее автомобильными, производственными подразделениями перестала существовать. Каждая группа представляла собой самодостаточную единицу со своими собственными функциональными компонентами. Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний. Децентрализованная организационная структура, предложенная Альфредом Слоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру. Децентрализованное производство с централизованной координацией контроля позволило отдельным элементам GM эффективно работать над решением общих задач. Как пишет Кеннеди, «Файоль сумел найти организационное решение для одно-продуктовых производств. Слоуну же удалось решить ее для больших комплексных производств эры массового производства».

Тем не менее реструктуризация обернулась бедствием. Почему же так произошло? Многие рабочие и служащие корпорации понятия не имели о грядущих переменах, поэтому произошедшее было для них как гром средь ясного неба. Как это отразится на их работе? Не грозят ли им увольнения? Состояние такой неопределенности никак не способствовало повышению производительности труда.

Автором этого «превращения» был Альфред Слоун, который еще в 1919 г. начал работать над «Организационным исследованием». Этот труд лег в основу концепции индустриального менеджмента. Основным принципом структурной политики Слоуна в General Motors был принцип децентрализации.

Разработанная им структура подразумевала создание отделений, достаточно автономных по отношению к общему руководству компании хозяйственных единиц. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность своего подразделения. Компания состоит из нескольких отделений, выпускающих одну марку автомобиля. Возглавляет компанию коллективный орган – Совет директоров, в который входят все руководители отделений. Центральный аппарат отвечает за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, финансовую политику, стратегию сбыта, научные исследования. Таким образом, несмотря на предоставленную отделениям самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, администрация жестко контролирует свои подразделения по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникает сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением, причем, подразделения компании конкурируют скорее друг с другом, чем с другими производителями.