Методические решения по оценке эффективности деятельности мерчандайзеров

Работа мерчандайзера многогранна и сложна. Однако это не исключает необходимости выработки определенных подходов по оценке эффективности мерчандайзинга. Анализ работы компаний-поставщиков товаров быстрого оборота (FMCG) показал два способа, которые чаще всего используют в качестве оценки мерчандайзинговой активности:

1. оценку работы мерчандайзеров осуществляет супервайзер (старший группы);

2. внешний контролер (специализированная компания или ее представитель).

Однако желательно чтобы контроль осуществлялся комбинированно. Необходимость подобного подхода к оценке мерчандайзинговой активности связана в первую очередь с тем, что, с од­ной стороны, супервайзер может давать искажен­ные результаты, основываясь на субъективном от­ношении к сотрудникам или пытаясь скрыть ре­зультаты собственной, не совсем успешной деятельности, с другой стороны, работу специа­лизированных агентств также необходимо прове­рять.

Частота проверки супервайзером – регулярна, возможна текущая проверка один-два раза в неделю, в зависимости от количества мерчандайзеров (супервайзер вместе с мерчандайзером посещает некоторые магазины, беседует с руководителем магазина или отдела, ме­неджером торгового зала). Независимому сотруднику компании, руковод­ству или специализированному агентству необходимо посетить не менее 20-25% точек. При этом очень важно правильно определить выборку, иначе может сложиться не­правильное представление о работе мерчандайзера с магазинами определенного типа.

На этапе внедрениясистемы постоянного контроля мерчандайзинга в компании рекомендуется осуществлять проверку на выбранной для пилотного проекта тер­ритории, чтобы протестировать методы контроля и оценки. В дальнейшем проверка должна осуществ­ляться как планово, так и спонтанно: мерчандайзеры должны знать, что их работу могут в любой мо­мент проверить. Желательно включать в список те магазины, которые посещались мерчандайзером непосредственно перед проверкой. Для сотрудни­ков магазинов деятельность мерчандайзера часто представляется незначительной, и они могут не вспомнить о его посещении и проделанных им дей­ствиях, если, конечно, не имеют к мерчандайзеру серьезных претензий. Следует учитывать и тот факт, что некоторые сотрудники магазинов наме­ренно скрывают информацию о деятельности мерчандайзеров, если не осуществляется их финансо­вое стимулирование поставщиком. Основные требования к системе оценки - это объек­тивность и измеримость (присутствие количествен­ных показателей). Должна осуществляться оценка как всей работы по мерчандайзингу, так и деятель­ности конкретных сотрудников.

Коэффициент эффективности работы мерчандайзеров (но не самого мерчандайзинга) на террито­рии рассчитывается как произведение следующих коэффициентов:

1) коэффициент выполнения нормативов посеще­ний, в процентах (например, выполнено за пери­од 70% от запланированного);

2) коэффициент динамики увеличения количества торговых точек;

3) коэффициент расширения ассортимента продукции, продавае­мой через дистрибьютора.

Однако важно отметить, что эти показатели не связаны напрямую с деятельностью мерчандайзеров и могут только учитываться, что связано со следующими причинами:

- мерчандайзер выполняет определенные дейст­вия в торговой точке, и эти действия одинаковы для магазинов с различными показателями продаж;

- не всегда увеличение продаж пропорционально затратам ресурсов мерчандайзеров. Это зависит от потенциала самого магазина (расположения, площади, цены товара и т. п.). Если мерчандайзер будет в своей работе отдавать предпочтение мага­зинам с высокими объемами продаж, небольшие торговые точки рискуют остаться без внимания;

- работа мерчандайзера дает результаты не сразу, они проявляются постепенно или через опреде­ленный промежуток времени. Отсутствие мгно­венного результата не означает, что магазин (учас­ток) следует оставить без внимания;

- существует ряд факторов, на которые мерчандай­зер не может оказать влияние. Так, мерчандайзер не может влиять на продажи, в случае отсутствия това­ра он может только порекомендовать сделать заказ и сообщить об отсутствии товара сотрудникам отде­ла продаж и супервайзеру. Также мерчандайзер вы­полняет консультационную функцию при формиро­вании ассортимента и в этом дополняет работу со­трудников отдела продаж. Особенно это важно в тех торговых точках, где продажи осуществляются не напрямую, а через оптовые компании. В пилотном проекте необходимо предусмотреть премию для мерчандайзеров по результатам увели­чения продаж в конце периода (квартала). На этапе внедрения это хороший мотивирующий фактор.

Методический подход по оценке деятельности мерчандайзера включает в себя следующие критерии оценок[47]:

1. Количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчандайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.

2. Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.

3. Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед отделом продаж или мерчандайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.

4. Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться – в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальны.

5. Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников, так для общего анализа эффективности концепции мерчендайзинга и принятия маркетинговых решений.

В целом традиционная схема организации процесса оценки работы мерчандайзеров рассматривается, как правило, в составе следующих этапов: (рис. 5.6).

Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчандайзинга

Определение критериев оценки мерчандайзинга на предприятии и работы мерчандайзеров

Включение показателей в систему премирования сотрудников отдела мерчандайзинга

Определение процедур сбора данных и анализа работы сотрудников отдела мерчандайзинга

Тестирование системы оценки мерчандайзинга

Рис. 5.6 – Алгоритм оценки работы мерчандайзеров

 

Рассмотрим подробнее особенности каждого из этапов представленного выше алгоритма.

1. Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчендайзинга иди продаж. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование холодильников. В основу постановки задач обычно кладется концепция мерчандайзинга.

Заметим, что повышение объема продаж не может быть задачей в данном случае. Это скорее цель, для достижения которой выстраивается ряд задач. Таким образом, систему оценки мерчандайзинговой активности имеет смысл начать разрабатывать, когда компания хочет от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требует использования конкретных мерчандайзинговых инструментов. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. Другим словами мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит «виноваты» менеджеры, которые попросту поставили мерчандайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты.

2. Основой материального и нематериального стимулирования мерчандайзеров является определение четких и справедливых критериев оценки посредством набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. Мерчандайзерам должно быть предельно понятно, за что начисляют бонусы со знаком «плюс» или «минус». К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как «40% на каждом месте продажи», а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчандайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчандайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки.

Критерии оценки мерчандайзеров подразделяются на два основных блока (таблица 5.7).

Таблица 5.7

Критерии оценки мерчандайзеров [48]

Критерии оценки мерчандайзеров супервайзером
Формальные	Неформальные
«Результативность»: выполнение поставленных задач, соблюдение стандартов мерчандайзинга	- Стрессоустойчивость - Ориентация на результат - Исследовательские качества, наблюдательность - Обучаемость - Дисциплинированность - Умение общаться, проводить переговоры - Хорошая физическая подготовка

В блок «Результативность» могут быть включены критерии оценки, представленные в таблице 5.8. Связь показателей оценки с оплатой мерчандайзеров заключается в определении «цены» каждого действия. Менеджером по мерчандайзингу учитывается сложность выполнения задачи (№1-12) в каждом случае, например: расширение блока в магазине с высоким потенциалом, работа на территории с плохой автомобильной и пешеходной доступностью и т.п.

Таблица 5.8

Критерии оценки результативности мерчандайзеров [49]

№ п/п	Критерии оценки	Показатель, используемый для оценки
	Охват магазинов	Коэффициент выполнения – процент от планового показателя.
	Работа с новыми магазинами	Коэффициент выполнения – процент от планового показателя.
	Выполнение целей по полочному пространству (на последующих этапах работы)	Коэффициент- процент от планового показателя. Например, при задаче занять 20% стеллажа: если занято 15% по длине выкладки товарной группы, коэффициент выполнения составляет 75%. Однако следует учитывать, что 40% на нижних полках может «стоить» меньше, чем 10% на уровне глаз, а фирменный стеллаж в плохо расположенном магазине – меньше, чем выкладка в три единицы в магазине с высокой проходимостью. Поэтому важнее следующий показатель (4).
	Размещение блока на полке ближе к уровню глаз и в приоритетных местах зала	Визуальная оценка супервайзером и сравнение по базе данных (первоначальное положение блока – в анкете торговой точки). Бонус выплачивается за каждое удачное перемещение, поскольку это дает хорошие результаты (увеличение продаж).
	Выполнение правил расположения и выкладки	Оценка супервайзером.
	Увеличение количества ассортиментных позиций в торговой точке	Оценка супервайзером. Участие мерчандайзера в формировании заказа определяется в беседе с сотрудником магазина и/или сотрудником отела продаж.
	Размещение фирменного оборудования	Договор на размещение оборудования.
	Размещение POS-материалов	Визуальная оценка супервайзером
	Сбор информации о торговых точках	Оценка супервайзером: - аккуратного и наиболее полного заполнения листков отчетности (анкеты торговой точки и листка посещений); - сбора дополнительной информации; - внесения предложений по оптимизации работы.
	Соблюдение графика посещений, количество внеплановых визитов	Оценка супервайзером.
	Консультирование персонала магазина	Оценка супервайзером.
	Наставничество	Оценка супервайзером: - участия в собраниях; - передачи опыта новым сотрудникам отдела.

Оценка деятельности супервайзера может осуществляться по критериям, указанным в таблице 5.9

Таблица 5.9

Критерии оценки деятельности супервайзера [50]

№ п/п	Критерии оценки	Показатель, используемый для оценки
	Эффективность планирования, организации работы, составления маршрутов	Процент выполнения плана посещений, планов по охвату и работе с новыми магазинами. Низкий процент в течение длительного периода (квартала, полугодия), помимо неэффективной работы мерчандайзеров, указывает на завышенный плановый показатель и неверно проведенный хронометраж.
	Контроль мерчандайзеров	Результаты выборочной проверки независимым агентством или руководителем. Качество отчетов супервайзера.
	Обучение мерчандайзеров	Оценка руководителем отдела и результаты плановой оценки сотрудников.
	Внесение предложений по оптимизации работы	Наличие предложений и их содержание.
	Грамотное ведение отчетности и баз данных по торговым точкам	Аккуратность ведения баз и полнота сведений. Возможность доступа к базе сотрудников других отделов и сохранения/передачи информации в случае ухода супервайзера с работы (могут разобраться самостоятельно, без пояснений).
	Участие в работе мерчандайзеров	Разрешение сложных конфликтных ситуаций в магазинах.

 

3. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. Для всех сотрудников отдела мерчандайзинга наиболее эффективна трехкомпонентная система мотивации:

а) Фиксированная часть заработной платы. У мерчандайзеров она должна составлять 30-40% заработной платы (оптимальный вариант). Если фиксированная часть слишком велика (более 70%), мерчандайзеры не мотивированы улучшать свою работу - возрастает количество «нарисованных» отчетов. Если бонусная часть слишком мала (с учетом начислений за каждую задачу), у мерчандайзеров не будет стимула чего-либо добиваться, изменять ситуацию в местах продаж. Для супервайзера постоянная часть должна быть достаточно большой и может составлять до 60% заработной платы.

б). Бонусы за выполнение задач. На данной системе мотивации мерчандайзеров необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой – сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеет смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части: одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая – за выполнение второй, но при условии, что выполнена первая.

в) Процент от отношения объема продаж и премии по достижении определенного показателя. Здесь нет прямой зависимости от роста продаж, процент начисляется при достижении определенного объема продаж каждого уровня «планки». Даже если представить, что рост напрямую не связан с деятельностью мерчандайзера и супервайзеров, это сильный мотивирующий фактор.

К нематериальным методам мотивации сотрудников отдела мерчандайзинга можно отнести следующие:

¨ перемещение наиболее успешных мерчандайзеров на более перспективные и/или более удобные участки работы;

¨ климат в компании, уровень корпоративной культуры;

¨ возможность для молодых людей приобрести опыт работы;

¨ планирование карьеры, возможности для роста (возможность занять должность супервайзера, работать в отделе маркетинга, в отделе продаж);

¨ конкурсы и призы;

¨ участие наиболее лояльных сотрудников в программах повышения квалификации с вручением сертификата об обучении;

¨ компенсация части издержек на питание «в полях»;

¨ компенсация значительной части или всего объема транспортных издержек (проездной, оплата бензина по километражу согласно планкарте посещений);

¨ прочие методы нематериального стимулирования, использующиеся в компании (например, возможность приобретать собственную продукцию по специальной цене, получать консультирование у юриста компании и т.п.).

4. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна “стоить” дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчандайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то безусловно стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий отдела мерчандайзинга.

Для сбора данных, анализа и составления отчетов может быть сформирован собственный отдел или привлечена внешняя исследовательская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие моменты.

· Размер репрезентативной выборки – сколько магазинов каждого сотрудника необходимо проверить, чтобы сделать вывод о его работе. Для оценки мерчандайзера необходимо проверить минимум 30% его точек.

· Анкета – четко отражает вопросы, на которые необходимо получить ответ.

Кроме того, чем меньше времени аудитор или супервайзер затратит на заполнение одной анкеты, тем больше магазинов можно будет проверить. Поэтому порядок вопросов в анкете и группировка информации играют важную роль.

Важно помнить также о том, что вопросы должны быть сформулированы четко, и ответить на них можно однозначно – либо правило выполнено, либо нет. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов (количество выполненных правил разделить на общее количество правил).

Формы отчетов необходимо заранее согласовать и принять в компании как любой другой документ. Цифры должны быть понятны всем отделам, которые будут их использовать в своей работе (отдел продаж, маркетинга, мерчандайзинга).

· Программное обеспечение для обработки первичной информации. На первом этапе компания рассчитывает большинство рейтингов в ручную или используя простые доступные программы типа MS Excel. При больших объемах получаемой информации нужно обеспечить быстрый ввод данных и минимизировать участие человека в расчетах, чтобы избежать ошибок. Поэтому рекомендуется пользоваться программами, написанными специально для этой цели или создавать свои.

5. Тестирование системы оценки последний шаг в разработке – это проверка работы выбранного инструмента мерчандайзинга. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки – от составления анкеты до расчета показателей. Особенно тестирования требуют относительные показатели – рейтинги, которые достаточно сложно бывает сразу понять, как они связывают выполнение задачи и бонусную премию. Тестирование позволит увидеть как принятые рейтинги, связывают выполнение задачи с бонусом, на каком уровне выполнение задач находится мерчандайзер, уточнить сколько времени понадобится для достижения идеальной ситуации. К примеру, рейтинг по мерчандайзингу может быть 50%. В течение следующего месяца, очевидно, достичь 100% может не получиться. Поэтому в качестве удовлетворительного результата на месяц принимается, например, рейтинг в 60%.

Итак, мы выяснили, что на первый взгляд разработка системы оценки работы мерчандайзеров на таком уровне – достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчандайзинга.