Психологические аспекты «мозгового штурма» в управлении персоналом.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего развернутого анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи: • Генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса • Анализ и оценка выдвинутых идей

1 В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы. 2. Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии – обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками. 3. Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.

4. Генерирование идей происходит в условиях комфортной творческой атмосферы.

Первый этап – генерирование (набрасывание) идей, предложение различных вариантов – в обязательном порядке проводится в эго-состоянии «Дитя» (Э.Берн). Это – пожалуй, основное условие, реализация которого позволяет участникам психологически раскрепоститься и выдвигать приходящие в их «детскую» голову разнообразные и необычные предложения, вплоть до самых «сумасшедших» и парадоксальных. Правила, которыми руководствуются ведущий и участники на этом этапе, следующие: 1) Какой бы фантастичной ни была идея, выдвинутая любым из участников, она должна быть встречена с одобрением. Записываем

2) Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки. Иначе блокирование творческого мышления участников отдельными коллегами, которые с позиции «Р – состояния» сразу же высказывают оценочные суждения по поводу выдвинутых другими участниками «мозгового штурма» предложений + ПЕРЕПАЛКА. 3) Не допускайте мысли, что обсуждаемая проблема неразрешима. Н е включать «неисправимых пессимистов» + приободрять участников. 4) Избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами. 5) Чем больше идей выдвинуто, тем выше вероятность появления новой и ценной, той, которая позволит эффективно решить проблему, создать конкурентное преимущество, совершить прорыв и т.п. Алекс Осборн, «отец» рассматриваемой методики, был прав: количество часто порождает качество. 6) В ходе «мозгового штурма» допускаются и приветствуются дополнительные усовершенствования, разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения их идей. 7) Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные части – кусоч ки. 8) Решение проблемы может быть найдено в других сферах. Разрешается менять все параметры: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.п. 9) Каждый участник мозгового штурма должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы. Самый главный минус. 10) Во время обсуждения нет ни начальников, ни подчиненных - есть ведущий и участники.

11) Не ждите одобрений или осуждения вашей идеи со стороны коллег, не обращайтесь к руководителю мозгового штурма за поддержкой. 12) В процессе первого этапа «мозгового штурма» меньше думайте о возможных последствиях. Вопросы ресурсного обеспечения для реализации конкретного варианта решения обсуждаемой проблемы, взвешивание всех «плюсов» и «минусов» от внедрения определенной альтернативы будут обсуждаться на втором этапе. 13) Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, а также жестов, которые смогут быть неверно истолкованы другими участниками. Такое поведение отдельных участников «мозгового штурма» может трактоваться как оценочное (осуществляемое с «Р-позиции»), что негативно влияет на творческий процесс и снижает его эффективность. В такой ситуации ведущий может обратиться с вопросом к участникам, которые перешептываются, переглядываются между собой, о чем они ведут речь, и напомнить, что все идеи ценны и высказываются вслух. ПОДВОДИМ ИТОГ. Второй этап – анализ и оценка поступивших предложений

54.Понятие дисциплинарных воздействий в управлении перосналом. Принципы наложения дисциплинарных взысканий.

Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения. Дисциплинарная ответств енность наступает за противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей (совершение дисциплинарного проступка) (ст. 197 ТК). Для получения желаемого результата грамотный руководитель должен: четко понимать, каких изменений он добивается. Это таже важно и для того, чтобы впоследствии оценить, насколько полученный результат совпал с целью, успешно ли цель до­стигнута; действовать в позитивном направлении, что означает ориентированность на успех. Даже в самой формулировке цели нежелательно использовать частицу «не» (например, не следует говорить: «Я не хочу, чтобы мой подчиненный опаздывал на работу», лучше сказать: Я хочу, чтобы мой подчиненный приходил вовремя.». подобрать э ффективный инструментарий (он состоит начиная от личного примера и «беседы по душам» до серьезных штрафных санкций и увольнения из организации). В вопросе наложения дисциплинарных взысканий важно соблюсти ряд управленческих принципов: 1.Принцип адекватности наказания совершенному проступку, действию или бездействию сотрудника. 2. Принцип учета личностных особенностей и профессио­нальных характеристик сотрудника. 3. Принцип своевременности. 4. Принцип последовательности. Грамотный руководитель никогда не выкладывает сразу всю дисциплинарную «наличность», он постепенно наращивает силу воздействия, т.е. применяет имеющиеся в его властном портфеле дисциплинар­ные ресурсы «по нарастающей». 5.Принцип баланса поощрения и наказания. Дисциплинарная практика предполагает гармоничное сочетание поощрения и на­казания с целью реализации коррекционной функции поведения и деятельности как для конкретного подчиненного, так и для остальных сотрудников - других членов коллектива. Поэтому руководителю, прежде чем наложить взыскание, следует взве­сить все «за» и «против», определив для себя, действительно ли наказание даст необходимый корректирующий эффект. 6.Принцип приоритета интересов. В случае индивидуальной формы беседы руководитель должен: спокойно и без эмоций рассказать о своих (как руководи­теля) требованиях и претензиях к этому сотруднику. Лучше если это будет монолог (размышление вслух) в нейтральном тоне о его поведении и деятельности. Желательно не допу­скать оценок личности этого человека. Речь должна идти толь­ко о его работе, его действиях или бездействии, операциях, по­ступках (проступках), результатах, делах; даже в беседе с «бесчувственным» сотрудником выразить свои чувства по поводу его поведения (именно чувства, а не эмо­ции). Это должны быть не злость, не гнев, не раздражение (если эти эмоции и переполняют руководителя), а, например, разочаро­вание его поведением, недовольство по поводу совершенного действия, удивление низкими результатами работы и т.д.; внимательно, не перебивая, выслушать подчиненного, дать возможность высказаться (выговориться). Не перебивая, жела­тельно в уме (не на бумаге, чтобы подчиненный «не закрылся»), сделать важные для себя пометки. Если сотрудник немногосло­вен, следует помочь ему изложить свою точку зрения на обсуж­даемую ситуацию. После окончания монолога, руководитель задает вопросы, которые у него возникли. От монологов необхо­димо перейти к диалоговому общению и постараться вместе найти причину (или причины) создавшейся ситуации; предложить подчиненному иной вариант поведения, об­рисовывая ему свое видение (представление) того, как следует вести себя;

в заключение объявить свое решение и озвучить дисци­плинарное взыскание. Закончить разговор с сотрудником же­лательно в нейтральном эмоциональном ключе; «Я полагаю, что вы сделаете соответствующие выводы, пересмотрите свое отношение к работе, и к этому вопросу мы больше возвра­щаться не будем».