Понятие активного менеджмента в организации. Психологические особенности реализации функции контроля

Каждый руководитель предприятия с падающей прибылью задается массой вопросов, но редко останавливается и смотрит на ситуацию со стороны. В таких случаях нужно задать себе три простых вопроса: все ли было сделано для того, чтобы «поднять» деятельность? все ли совершенные действия были правильными? можно ли справиться с кризисом своими силами? Если у руководителя появляется неуверенность в одном из ответов, нужно заняться им вплотную: для улучшения работы фирмы на руководящую должность ставится неформальный лидер рабочего коллектива, для уверенности в правильности антикризисных мероприятий нельзя скупиться и стоит нанять знающего человека, а если своими силами выйти из кризиса не получается, на помощь нужно призвать всех, кто так или иначе заинтересован в процветании бизнеса (заказчиков, покупателей и даже кредиторов ). В таких случаях и используется активный менеджмент – он подключается к простому административному управлению. Активный менеджмент предполагает тройку основных и первостепенных действий: 1.Усилить руководство: в организацию следует принять новых работников, имеющих опыт активных антикризисных действий и соответствующую специальность, а уже имеющихся сотрудников с багажом опыта повысить до руководящих должностей; 2.Сформировать удар: наиболее опытные и популярные в коллективе работники должны составить штат новой антикризисной команды; 3. Найти весомых в мире бизнеса сообщников, которые могут оказать помощь, не только поддержав дельным советом, но и материальным перечислением средств на расчетный счет. В первую очередь, из всей доступной информации нужно выделить самые важные факторы, наиболее сильно влияющие на наше дело. Руководителю стоит оценить, как долго на рынке будет длиться такая ситуация и к чему приведет для конкретно этой компании. В идеале нужно создать два полюса: положительный, полный радужных перспектив, и отрицательный, где наступает полный крах компании. Вторым этапом всегда должен быть сбор текущей информации. Кроме очевидных факторов и проблем предприятия руководитель просто обязан увидеть работу изнутри. Делать это можно с помощью инсайдера – сотрудника с серьезным опытом работы на этом предприятии. Обращение руководителя к подчиненному за советом вызывает лояльность и стремление помочь: сначала излагается часть доверительных данных о положении фирмы, а затем и сама проблема с вопросом «Как быть?». Нельзя высказывать собственные оценки и личные симпатии, иначе вместо вы дачи объективной информации сотрудник станет подстраиваться под руководителя и говорить вещи исключительно социально желательные. Таких инсайдеров должно быть несколько: на основании полученной от них информации находятся точки соприкосновения и конфликта мнений, незаполненные области, о которых никто не захотел высказаться, противоречия в полученных данных. Данные есть. Возможный исход событий есть. Остается только командная работа: каждый работник предприятия должен вложить в него максимум усилий для того, чтобы удержать предприятие на плаву. У любого человека существует доминанта мотивации – ключевой фактор, способный заставить человека пойти на все ради своей цели. Привлечение новых кадров тоже должно опираться на мотивацию: понадобится разработка своей собственной системы усиления лояльности персонала. Перед кризисом равны все, но именно объем прилагаемых усилий отличает нас друг от друга. Кто-то сдается в трудных ситуациях, а кто-то карабкается как лягушка в кувшине и взбивает масло из сливок с помощью активного менеджмент.

«На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, всё ли выполняется в соответствии с учреждёнными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправлять их и не допускать повторения. Контролируется всё: предметы, люди, действия». Методы контроля – способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдение требований законодательства, норм морали. Существует множество конкретных мероприятий, реализующих контроль. Но во всех с лучаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких-либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы. Выделяют три вида контроля: текущий, опережающий, результирующий. Текущий контроль предполагает три этапа: 1. Установление нормативов. 2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами. 3. Корректирование отклонений от плана или норматива. Реализация этого контура обратной связи обладает некоторой инерцией. За счёт потери времени и отсрочки коррегирующих воздействий возможно усугубление положения, переход в новое, подчас грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это – опережающий контроль. Опережающий контроль базируется на предвидении. Использование опережающего контроля предполагает контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку вводных данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия. Таким образом в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях вводных переменных, но и о критических точках. Для постановки системы опережающего контроля Г. Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы: 1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения? 2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не выполняются? 3. Каковы оптимальные методы оценки серьёзных отклонений? 4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несёт ответственность за те или иные неполадки? 5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат? 6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан ? Степень направленности опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить ещё один его вид. Это – контроль выполнения или результирующий контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Контроль выполнения целесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Существуют психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля. При этом важно, что сходные (внешне) нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины. Так, например, нарушение периодичности контроля, неоптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля. Диагностически показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния организации в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, а на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели. Ф ункция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации. Однако нормативно обусловленные методы контроля, “встраи­ваясь” в деятельность руководителя, по-разному реализуются, приобретая для него различный личностный смысл. Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления зависят от множества личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также от специфики социально-психологического климата коллектива.