Показатели эффективности процесса

1. Показатели затрат ресурсов: времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская и кредиторская задолженности, объемы «замороженного» капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов).

2. Затраты на брак:

предупреждение на этапах разработки и производства; проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний; отбраковка в процессе производства;

исправление, доработка или переделка продукции (услуги), забракованной по результатам контроля;

замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба, а также транспортных и таможенных расходов.

5. Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и аттестацию персонала.

6. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени на проведение единицы работ или услуг).

например, оценим эффективность «Процесса набора, подготовки и аттестации кадров» можно Показатели эффективности процесса:

Эффективность приема на работу как отношение числа сотрудников, уволенных по результатам испытательного срока, к общему числу принятых на работу;

Эффективность обучения и аттестацииможно оценить по количеству или стоимости несоответствий, возникших из-за некомпетентности персонала;

Удельные затратына обучение и аттестацию персонала;

Качество принимаемых решенийкак количество (процент) измененных, отмененных или опротестованных в судебном порядке кадровых приказов.

Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса...» следующего содержания:

• показатели основного продукта процесса (оценка результативности — достигнут или нет результат процесса);

• показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратами достигнут результат процесса);

• показатели удовлетворенности потребителя (по оценке владельца процесса);

• отчет о выполнении решений предыдущего «Дня качества»;

• отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям;

• отчет о результатах аудитов процесса, если такие проводились, и выполнении планов и мероприятий по улучшению СМК;

• информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и рекомендациях по ее улучшению.

При проведении любых работ или процессов потребитель результатов имеет приоритеты при установлении спецификации на продукт, а руководитель, являясь потребителем информации («Справки о ходе процесса...»), устанавливает содержание этой «Справки...». Руководитель несет ответственность за организацию в целом и может потребовать от подчиненных любую информацию, необходимую ему для управления организацией.

57. Бенчмаркинг

 

Термин «бенчмаркинг»– постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов или компаний, которые являются лидерами в своих областях.

В ХХ веке термин «бенчмаркинг» впервые появился в 1979 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько ступеней.

1. он интерпретировался как реинжиниринг, или ретроспективный анализ продукции.

2. бенчмаркинг конкурентоспособности. В этом качестве его развитие во многом связано с деятельностью компании «Ксерокс» (Xerox) в 1976-1986 г.г.

3. (1982-1986 годы) связана не столько со сравнением своей продукции с конкурентом, сколько с изучением деятельности успевающих компаний в других отраслях экономики. Этот вид бенчмаркинга часто назывался функциональным.

4 – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс оценки успешных стратегий предприятий партнеров (не обязательно конкурентов) с целью выработки усовершенствованной стратегии компании.

5 – глобальный бенчмаркинг, который в будущем может стать инструментом обмена международным опытом с учетом национальной культуры процессов компаний.

Если в первые годы применения бенчмаркинга основное внимание уделялось улучшению продукции, то с 90-х годов 80-90% внимания стало фокусироваться на процессах. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные процессы – это процессы, результаты которых направлены на удовлетворение потребителей (заказчика). Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение основных процессов. Не существует стандартного перечня основных и вспомогательных процессов, каждое предприятие разрабатывает свой перечень процессов.

Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному. Первым шагом в бенчмаркинге является выявление процессов, которые используются на предприятии. Следующий шаг – решение о том, какой процесс следует избрать в качестве объекта бенчмаркинга. При выборе такого процесса учитывают три фактора: его стратегическую важность, жизнеспособность, ожидания клиентов. Третий шаг – анализ выбранного процесса.

Виды бенчмаркинга: внутрипроцессный, партнерский, межотраслевой, индивидуальный

1) Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод инженера Ф. Ковалева. Этот метод предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.

2) Партнерский бечмаркинг. При установлении партнеров по бенчмаркингу важно учитывать, что он в этом случае является проектом, основанным на взаимном согласии и обмене данными, которые взаимовыгодны для обеих сторон. При этом сначала необходимо согласовать границы обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследований. То есть должен быть разработан определенный кодекс поведения. Основными принципами этого кодекса являются: соблюдайте законы, будьте готовы представить информацию аналогичную той, какую хотите узнать, не распространяйте полученную информацию за рамки вашей компании, вступайте в контакт только с лицами, ответственными за бенчмаркинг.

3) Межотраслевой и индивидуальный бенчмаркинг

В последние годы стало возможным применение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки. Самооценка рассматривается как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является также разновидностью индивидуального бенчмаркинга. Основные этапы проведения типового проекта бенчмаркинга

 

 

1. Разработка концепции проекта бенчмаркинга: определение объектов для анализа (продукции, процессы, стратегии), принятие решений о проведении проекта

2. Планирование проекта: определение сферы проведения бенчмаркинга и его целей, разработка плана проекта

3. Сбор предварительных данных: данные о промышленных компаниях, данные об аналогичных процессах, данные о своих процессах

4. Выбор компаний, лучших в данном классе: выбор конкурентов, выбор партнеров

5. Сбор данных о компаниях, лучших в данном классе: сбор данных о продукции, о процессах, о компании

6. Оценка: сравнение параметров собственных процессов и процессов компаний, лучших в данном классе

7. Планирование реализации: разработка планов улучшения процессов для достижения поставленных целей (наивысшей производительности, качества, экономии и др.)

 

8. Реализация: реализация планов улучшения процессов и постоянный мониторинг достигнутых улучшений

9. Реализация: обновление найденных решений и оценка степени достигнутых улучшений процессов предприятия