Методика структуризации целей проекта

Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес-процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Методика структуризации целей проекта.

На первом этапе руководитель формулирует в произвольной (лучше, конечно, в сколько-нибудь формализованной) форме цели проекта, сроки выполнения проекта и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Руководитель проекта как представитель рабочей группы проводит совещание (или серию совещаний) с руководителем организации для предварительного формулирования целей. Результатом первого этапа является перечень целей, определенных руководителем организации.

На втором этапе руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детализировать перечень целей, доведя его до второго-третьего уровня, при этом можно использовать табл. 3.1.

 

Таблица 3.1 Пример разработки целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цепи, сформулированные	Цели второго уровня	Цели третьего уровня	Приоритет, установленный руководителем
Цель 1	Цель 1.1	Цель 1.1.1	А
Цель 1.1.2	А
Цель 1.1.3	Б
Цель 1.2	ЦелЫ.2.1	С
Цель 1.2.2	Б
А
Цель 2	Цель 2.1	Цель 2.1.1	А
Цель 2.2	Цель 2.2.1	С
Цель 2.2.2	С

Основная задача рабочей группы на этом этапе — добиться предельной конкретности целей. При декомпозиции следует стремиться подбирать цели, достижение которых может быть выражено количественными показателями. Пример заполнения таблицы целей представлен в табл. 3.2.

 

 

Таблица 3.2. Пример заполнения таблицы целей

 

 

 

 

 

 

 

Цели, сформулированные румоводогелам	Цели второго. уровня	ЦвМи третьего уровня	Приоритет,
1. Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой продукции	1.1.Увеличить объем продаж в регионах	1.1.1. Оптимизировать процесс сбыта через представительства в регионах	А
1.1.2. Оптимизировать процесс обмена информацией между представительствами и главным офисом	С
1.2. Сократить сроки погашения дебиторской задолженности	1.2.1. Четко распределить ответственность за погашения ДЗ	А
1.2.2. Оптимизировать процесс подготовки и заключения договоров с клиентом	Б
1.3. Сократить сроки обработки заказа клиента	1.3.1. Выявить и устранить «узкие» места процесса обработки заказа клиента	А

Очевидно, что детализированные цели, показанные в табл. 3.2, далеки от совершенства, но они существенно более информативны для рабочей группы, чем формулировка «Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой продукции».

На третьем этапе разработки целей проекта проводят согласование детальной структуры целей с руководителем организации. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детализированных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложенной структурой целей. В этом случае рабочая группа исправляет указанные руководителем недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию структуры целей и т.д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке Технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.

Разработка внутреннего ТЗ не является обязательным элементом проекта, однако его наличие существенно облегчает задачу по выполнению проекта. В процессе подготовки ТЗ как у рабочей группы, так и у руководителей возникает общее понимание целей проекта и его возможных результатов, а также параметров, по которым измеряется степень достижения целей. Общая структура ТЗ на описание бизнес-процессов организации приводится ниже.

1. Цели работы.

2. Состав этапов работ.

3. Требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа.

4. Требования к отчетной информации по этапам.

5. Требования к оперативной отчетности по проекту.

Структура ТЗ на описание бизнес-процессов зависит от применяемого инструментального средства моделирования.

ТЗ рассматривается и утверждается руководством организации. Утвержден­ное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой. По ходу выполнения проекта могут возникать различные ситуации, приводящие к изменению понимания целей и задач проекта, а также степени их достижимости. Поэтому возможно корректирование ТЗ в процессе работы, но такое, которое не изменит кардинально задачи, поставленные перед рабочей группой.

 

3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем

Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на рис. 3.3.

На первом этапе руководитель ставит задачу следующим образом: «Повысить эффективность бизнес-процесса сбыта». При этом четко очерчиваются границы рассматриваемого процесса. Работы будут проводиться именно с этим процессом.

На втором этапе рабочая группа формирует эскиз (грубое описание) бизнес-процесса на верхнем уровне. Основная задача — отобразить основные функции

 

Рис. 3.3. Методика определения целей проекта.

(процессы), входящие в процесс верхнего уровня. Далее как для процесса в целом, так и для составляющих его функций определяются существующие проблемы. Их выделение основывается на анализе результатов интервьюирования руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих данный процесс. Строго говоря, полученные данные носят характер «симптомов», а не причин проблем. Тем не менее, полученная спецификация проблем представляется либо в виде перечня, либо в виде дерева, как показано на рис. 3.4.

 

Рис. 3.4. Дерево проблем процесса.

На третьем этапе рабочая группа пытается определить показатели, которые характеризуют каждую выделенную проблему. Таких показателей может быть несколько. Иногда сама формулировка проблемы содержит наименование показателя и указание на его несоответствующее значение. Например, «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» содержит в себе название показателя — «оборачиваемость» и его значение — «низкая». Рабочей группе необ­ходимо определить единицы измерения по каждому показателю и, по возможности, определить их значения для существующей ситуации. Пример определения количественных показателей показан на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Определение количественных показателей бизнес-процесса.

После того как получена численная оценка показателей, рабочая группа приступает к четвертому этапу - разработке целевых значений показателей. Ориентиром для выбора целевых значений показателей могут быть:

• показатели аналогичной деятельности конкурентов;

• данные неудовлетворенности и требования клиентов процесса;

• данные финансово-экономического анализа.

Полученные целевые значения показателей представляются в виде перечня или графически. Руководитель организации рассматривает полученные данные. При необходимости рабочая группа корректирует целевые значения показателей. После согласований руководитель утверждает перечень целевых показателей оценки эффективности процессов. Пример дерева целевых показателей оценки процесса представлен на рис. 3.6.

Фактически рассмотренный способ разработки целей состоит в том, чтобы определить параметры оценки существующего процесса, измерить их для текущего состояния и определить перспективные значения, которые необходимо получить путем описания и реорганизации процесса. Как видно из рис. 3.6, данный подход обладает двумя существенными недостатками, а именно:

• субъективность определения проблем и показателей оценки процесса;

• отсутствие какой-либо системы, используемой для стандартизации показателей оценки процесса.