Современные логистические системы «Точно во время» и «Канбан»

Система «точно во время» — средство многократного сокращения запасов.

Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами». Это такие системы организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, то есть без жесткого графика.

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разум­ной организацией труда, позволила японским предпринимателям вне­дрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концепцию «точно во­ время».

Пример: 2 рабочих. Станочник и сборщик. Взаимоподдержка.

Сколько и когда станочник должен передать деталей, известно из «канбан» — содержащей эти и другие необходимые сведения картон­ной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транс­портировки деталей и других комплектующих элементов.

Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует как внутри бригады, так и между бригадами, цехами, заводами-смежни­ками, между предприятиями и магазинами. Идея проста: произво­дить материалы к моменту изготовления деталей, детали — к момен­ту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от продавца к производителям. Так обеспечи­ваются высокое качество и низкая стоимость продукции.

Итак, термин «точно во время» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с про­изводственной программой.

сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

1) требуются точность и согласованность поставок всего необхо­димого для производства, во времени и пространстве (в нужное вре­мя, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

2) все поставляемые компоненты производства должны быть без­дефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разру­шается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно во время» воз­можно только, когда решена проблема обеспечения качества. В настоящее время Япония — практически единст­венная страна, где широко применяется система «точно во время». Пионером и здесь была японская автомобильная компания «Toyota».

Важно, что концепция производства «точно Во время» привлека­тельна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактически только в такой системе производство делается ясным, управляемым. Благода­ря этой системе: улучшаются отношения с заказчиками, увеличивает­ся объем реализации, улучшаются положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конкурентоспособность и т.д.

Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих ос­новных мероприятий:

Компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразде­ления. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Огра­ничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Совмещение профессий. Необходимо готовить работников к об­служиванию нескольких видов оборудования. Это позволит быст­рее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии. Создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подхода. Сокращение времени переналадки оборудования. Время, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышлен­ного оборудования, — это время простоя как оборудования, так и производственного персонала, т.е. производственные издержки. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование, во-вторых, соответ­ствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Комплексная технология. Комплексная технология подразу­мевает установку различных видов оборудования на одном произ­водственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. Поставка деталей в минимальных количествах. Для реали­зации концепции «точно во время» необходимо точное соответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. для предотвращения поломок и удобства транспортировки помещают в специальный транспортировочный контейнер. Система контрольных карточек «канбан ». Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно во время» должна существовать система контроля за перемещения­ми комплектующих элементов. Эффективным примером ее может служить система с двумя сопроводительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах «Toyota» Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необ­ходимую информацию: номер комплектующего элемента, его опи­сание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов, место их исполь­зования и т.п. Не перегружать производственные мощности. В системе «точно во время» у рабочих появляются дополнительные обязанно­сти по управлению производством, переналадке и текущему ремон­ту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т.д. Считается категорически недопустимым превышение уровня загрузки персонала и оборудования. Налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объемом производства за период. Весь производственный процесс должен осуществляться в нормальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключитель­ных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы мини­мизировать путь движения заготовок и комплектации между опера­циями;

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих эле­ментов процесса гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.

 

Система «ноль дефектов».

В 1964 году Кросби предложил программу “ZD” – «Ноль дефектов», кот. основана на следующих основных положениях:

- ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;

- направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

- осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;

- необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;

- понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности производственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается, как оказание услуг);

- признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы “ZD” стал принцип недопустимости изначального установление какого-либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление.

2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.

3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).

5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.

6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедрялась и в США, и в других странах. Несмотря на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», существенного повышения качества продукции в экономике США и других стран в целом не произошло. В СССР «движение за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов. Вместе с тем многие положительные моменты программы «Ноль дефектов» вошли в практику менеджмента качества:

— потребитель стал требовать от производителя поставки продукции с крайне низким, невиданным до того уровнем дефектности — порядка 60 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции;

— идеи политики качества, финансовой оценки деятельности в области менеджмента качества были воплощены в стандартах ИСО серии 9000.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

65 Система сбалансированных показателей

Balanced ScoreCard) - Система управления, позволяющая высшему руководству организации переводить стратегические цели в план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии. Она складывается из четырех составляющих (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала), каждая из которых характеризуется финансовыми и нефинансовыми показателями. Разработана в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном

Место проведение исследований – США. Время исследования - Конец 80-х годов ХХ века

Сущность концепции: Система сбалансированных показателей – это картина вашей стратегии в цифрах. Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и повседневной деятельностью. Д.Нортон