Избыточная мощность: новый подход

В идеальном мире для разрешения описанного конфликта достаточно было бы просто узнать, какой именно объем избыточных мощностей необходим для адекватного подчинения требованиям рынка. Вряд ли подобное когда-нибудь произойдет в реальности, но руководители предприятий очень часто ведут себя так, как будто знают правильный ответ. При этом они исходят из трех ложных допущений:

1. Можно заранее узнать размер реально необходимого запаса мощности.

2. Избыточными мощностями легко манипулировать так, как потре­буется.

3. Единственный способ решить дилемму избыточной мощности заключается в нахождении приемлемого компромисса.

Как же нам обосновать свою точку зрения о том, что избыточные мощ­ности нужно сохранять, а не ликвидировать (согласно рекомендациям, вы­текающим из методики управленческого учета затрат)? Для этого следует сделать акцент на потенциальном повышении генерируемого дохода за счет новых возможностей, открывающихся для бизнеса. Избыточные мощности позволяют сократить продолжительность производственного цикла. Быстрота — важное конкурентное преимущество, которое смогут использовать службы сбыта и маркетинга.

Рисунок 12.6 – Управление на основе Т, I и ОЕ

Иногда, чтобы предложить заказчикам новые преимущества, нужна только дополнительная мощность — и ничего более. Очень часто поставщик указывает минимальный размер партии. Применение такого правила оправдано лишь в случае, если заказы на малые партии отнимают у какого-либо ресурса столько мощности, что он превращается в ограничение. Способность постав­щика выполнять заказы на малые партии полезна для покупателя, поэтому она поможет вам привлечь гораздо больше клиентов, продать больше продукции, а также составить существенно лучшее, чем раньше, представление о тенденциях, существующих на рынке. При производстве по индивидуальному заказу материалы часто не меняются, и для выполнения заказа не нужно ничего, кроме дополнительной мощности (на переналадки). С избыточными мощностями компания может выйти в новый сегмент рынка, а без них путь туда закрыт.

Помните диаграмму, приведенную на рис. 12.6? Она уже появлялась в главе 3 (рис. 3.3). Возможности (и масштабы) увеличения Т всегда больше, чем возможности снижения ОЕ и I. Вдобавок никогда неизвестно, насколько пострадает способность предприятия к генерированию дохода при сокраще­нии вложений и операционных расходов.

Общие причины, почему избыточные мощности остаются скрытыми

Не одни лишь рабочие стараются скрыть избыточные мощности — руководители это тоже делают, обычно с помощью политических ограничений. К таким ограничениям относится акцент на эффективности, который приводит к увеличению размеров партий обработки. Вдобавок руководители настаивают, чтобы продукция передавалась с участка на участок целыми партиями, — при этом у них создается ложное ощущение владения ситуацией: действительно, всё вместе, всё вроде бы на виду, а значит, под контролем. Приняв растянутые из-за таких правил сроки как образ жизни, мы переходим к производству на склад или по прогнозу, не пытаясь производить как можно больше продукции на заказ (а на склад — только при крайней необходимости).

Мышление в категориях затрат и избыточная мощность

Мышление в категориях затрат — неотъемлемая часть учета методом полного отнесения затрат. Оно укрепляет синдром локальной эффективности, поскольку если цена товаров определяется на основании полного распределе­ния постоянных затрат, то норма прибыли снижается. В результате создается впечатление, что единственный способ увеличить норму прибыли состоит в сокращении издержек, которое достигается благодаря повышению эф­фективности!

Весьма предвзятой оказывается при этом и оценка новых возможностей на рынке. Допустим, мы установили, что продажи некоторого нового продукта для нового сегмента рынка, по-видимому, не покроют расходов на его разработку. Очевидно, появятся возражения против дальнейшей разработки, причем они могут поступить тогда, когда продукт уже практически готов, а отведенные средства потрачены. Даже если у компании достаточно незадействованных мощностей, вполне могут звучать голоса против запуска нового продукта в производство, — иначе говоря, против того, чтобы загрузить простаивающие мощности продуктивной работой, а не выплачивать стоимость владения ими, не получая взамен вообще ничего.

Заметим, что при учете краткосрочных затрат очень часто не принимается во внимание потенциальная выгода от активного присутствия в нескольких сегментах рынка, которая на самом деле очень важна. Такое присутствие помогает сгладить эффект от резких перепадов рыночного спроса, нередко губительный для предприятий, ориентирующихся на какой-либо один рыночный сегмент или нишу. Тот, кто обслуживает несколько сегментов, в случае падения спроса в одном из них потеряет не все свои доходы, а лишь часть и с большей вероятностью удержится на плаву. Можно более эффективно организовать использование ограничения. К сожалению, людям свойственно жертвовать стратегическими преимуществами ради сиюминутной экономии.

Компании обычно подчиняют всю свою деятельность (включая удовлет­ворение потребностей клиентов) повышению эффективности ресурсов, у которых есть — и должны быть — запасы мощности. Все правила, о которых мы сейчас говорили, исходят из ошибочного представления о том, что неис­пользуемые мощности равносильны ненужным затратам.

Излишек избытка

Конечно же, бывают случаи, когда избыток чего-либо слишком велик и действительно становится лишним. В случае производства это означает, что он не дает организации дополнительного дохода. Как распознать такую ситуацию? Если, используя управление буфером, мы практически никогда не находим «почти просроченных» заказов, застрявших за защищенным ресурсом, можно сделать вывод, что там у нас есть незадействованные мощности. Помните: мощности можно считать действительно лишними только при условии, что их ликвидация никак не скажется на генерируемом доходе.

Сокращение лишних мощностей и добавление в систему избыточных мощностей — прямо противоположные действия. Первое обычно намного проще, чем второе, и в обоих случаях наблюдаются сопутствующие эффекты. Следует учитывать, что производственные мощности поступают (а обычно и уходят) только большими «кусками». Будьте предельно осторожны, сокращая лишние мощности, — особенно если это на самом деле люди. Сотрудники, сохранившие за собой рабочие места, сделают из сокращения свои выводы, и закон Паркинсона снова начнет действовать.

С другой стороны, осторожность нужна и при вводе дополнительных мощностей. Есть ли убедительные доводы в пользу того, что они нужны? До­статочно ли вески эти доводы? Будут ли дополнительные мощности реально способствовать повышению генерируемого дохода? Теряем ли мы сейчас прибыль из-за недостатка защитных мощностей?

Все эти вопросы руководство должно задать себе, прежде чем бросаться закупать дополнительные мощности. Мы советуем:

1. Если вы думаете избавиться от лишних мощностей, прежде чем при­нимать решение, убедитесь, что они точно вам не понадобятся.

2. Если вы думаете ввести дополнительные мощности, убедитесь, что (а) они действительно нужны (дополнительный генерируемый доход, полученный с их помощью, оправдает вложенные средства) и (б) вы не проглядели имеющиеся у предприятия скрытые мощности.