Принятие решений в ТОС: резюме

 

В целом нужно помнить, что разность ДТ - ДОЕ должна быть положительной. Это правило проще всего применять даже тогда, когда оценить ДТ и ДОЕ сложно. Также помните, что ограничение — будь то внутренний ресурс или рыночный спрос — задает максимальный уровень Т. Можно посмотреть на это иначе: доход (Т) генерируется только ограничением, остальные ресурсы в системе — источник расходов (ОЕ), а не дохода.

Глава 14

МЕТОД ББК И СИСТЕМЫ ERP

Т

еперь, когда мы изучили УББК — упрощенную и более легкую в управлении версию первоначального метода «барабан-буфер-канат» (ББК), — пришло время посмотреть, каким образом этот метод соотносится с новейшими разработками в сфере автоматизации управления предприятиями — системами ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия), — а также с концепциями, относящимися к объеди­нению нескольких систем, такими как управление цепями поставок.

 

Управление в эпоху ERP

 

Сейчас стало модно говорить об управлении предприятием как единым целым. Приверженцам системного мышления эта концепция не в новинку, но для кого-то она стала настоящим открытием. В любом случае, по мере того как компании осознают важность интегрированного управления целостными системами, а не отдельными подразделениями или филиалами, они начинают искать подходы к проблеме интеграции.

Поскольку мы, как известно, живем в век информации, неудивительно, что руководители предприятий обращаются для решения проблемы интеграции к информационным технологиям. Но информация — это палка о двух концах. Без нее мы не можем эффективно принимать решения, а когда ее слишком много, процесс принятия решений может замедлиться.

Узнаете дерево текущей реальности на рис. 14.1 (а и б)? Это то самое дерево, которое вы видели во введении к этой книге и еще раз — в начале главы 6. Логическая цепочка начиналась с ключевой проблемы (пункт 101) — недостаточного понимания причинно-следственных связей в сложных системах — ив итоге приводила компанию к нежелательным последствиям: ей с трудом удавалось или вообще не удавалось выжить.

Рис. 14.16. Типичное дерево текущей реальности для производства

 

 

Рисунок 14.1 а – Типичное дерево текущей реальности для производства

 

 

Но есть и еще одна ключевая причина, влияющая на развитие событий и мешающая принимать правильные решения, — пункт 108, инстинктивное представление о том, что чем больше информации, тем лучше. Высшие руководители предприятий часто пребывают в подобном убеждении и потому верят в способность технологий решить их проблемы. Однако в действительности информационная система полезна ровно в той степени, в какой полезны вводимые в нее данные. Мусор на входе — мусор на выходе, и суперсовременная информационная система не заменит умного, просвещенного и ответственного руководителя! Давайте рассмотрим ситуацию в компании SMPRO.

 

Пример: компания SMPRO

 

Возвращаясь из напряженной двухнедельной командировки в Сингапур, Боб — вице-президент по маркетингу и продажам компании SMPRO (Smart Protection Inc.) — был уверен, что все коллеги будут ему рукоплескать. Не каждый день находишь заказ на $3 млн. Продажи всей компании за последний год составили $28 млн, а в прогнозе на следующий год с осторожным оптимизмом указывалась цифра $31 млн. Контракт с министерством обороны Сингапура в этот прогноз не включили, поскольку никто не думал, что у компании есть реальные шансы его получить.

SMPRO — поставщик сложных систем сигнализации, предназначенных для защиты зданий от проноса огнестрельного оружия и от любых видов незаконного проникновения. Компания проектирует систему безопасности в целом и изготавливает часть компонентов на своем центральном заводе, а остальные необходимые компоненты закупает у субподрядчиков.

Перед началом общего собрания сотрудников Боб рассказал Рону (началь­нику производства SMPRO) о новых требованиях, выдвинутых сингапурским клиентом, — в частности, о жестких сроках поставки базовой конфигурации системы.

Рон побледнел: «У нас никаких шансов! Базовая конфигурация — это 60% всей системы. У меня нет таких мощностей, чтобы сделать ее за два месяца. Ты с ума сошел? Тебе нужно срочно сообщить об этом в Сингапур! Мы еще не начали технический проект, а на него уйдет как минимум два месяца. К тому же я не уверен, что у нас есть все необходимые компоненты. Когда я говорю, что нам нужно хотя бы полгода на подготовку базовой конфигурации — да и то в напряженном темпе, — это чистая правда».

Энн — вице-президента по финансам — совсем не обрадовало, что Бобу пришлось пообещать клиенту скидку 4% прямо перед подписанием контракта. «Весь этот контракт — полнейшее безумие. Главное — продать, да? И неважно, что мы на этом потеряем деньги?»

Боб понял, что предстоящее собрание будет не самым приятным моментом его жизни. За полторы минуты он скатился с самой вершины на самое дно...

На самом деле реакция Рона и Энн не была для Боба полной неожиданно­стью. Боб помнил, что эти двое точно так же реагировали на контракт в Лос-Анджелесе, которым сегодня все довольны, поскольку благодаря ему удалось заключить еще три сделки в Калифорнии. Почему коллеги не могут усвоить урок? Боб все еще надеялся, что Джон (президент SMPRO) поддержит его. Это Джон посоветовал Бобу съездить на две недели в Сингапур, выяснить, есть ли шансы получить контракт, а потом постараться его получить.

На собрании Боба слушали не перебивая. Морти (главный инженер) на­чал читать бумаги с изменениями, которые хотел внести в систему клиент из Сингапура. Энн молчала, но скептическая улыбка на ее лице не сулила ничего хорошего. Артур (менеджер по логистике) сидел рядом с Роном и переглядывался с Энн. Боб окончил говорить, и началось обсуждение.

Джон: Я так понимаю, контракт подписан и назад дороги нет. Верно?

Это была не совсем та реакция, на которую рассчитывал Боб.

Боб (оправдываясь): Вы дали мне полное право подписать контракт — так я и сделал. Я думаю, это отличная сделка.

Джон: Да, и теперь все, что нам нужно сделать, — это поставить систему. Давайте начнем с вопросов, которые касаются разработки. Я так понимаю, нужно выполнить большой объем технической работы.

Энн: Минуточку! Прежде чем мы начнем говорить о том, что нам делать, нужно обсудить финансовую ситуацию. Для этой системы потребуется выполнить много работы, и подробностей я не знаю, но Рон и Артур говорили, что у нас есть резерв мощности. Когда мы вели переговоры, уже было ясно, что эта сделка не такая уж особенная.

Теперь ситуация в корне иная, потому что десять дней назад поступил еще один контракт, который изменил всю картину. Я просто хочу убедиться, что наши убытки будут не такими серьезными. Господа, пожалуйста, давайте обойдемся без сверхурочных, без ночных смен и без курьерской доставки электронных плат самолетом. И без субподрядчиков, которые убивают нас своими ценами каждый раз, когда нам что-то нужно в срочном порядке. Поскольку в контракте с клиентом из Сингапура не говорится, когда конкретно нам придется выплатить неустойку за задержку поставки, я предлагаю этим воспользоваться и оттянуть сроки настолько, насколько это возможно. Самое главное — минимизировать наши затраты.

Боб (раздраженно): Что?! Если мы будем так себя вести, наша репутация будет уничтожена!

Энн: Покажи мне, как можно выразить репутацию в деньгах, — тогда и поговорим. А до тех пор изволь сэкономить на этом контракте сколько сумеешь.

Джон: Хорошо, хорошо. Прежде чем решаться рискнуть своей репутацией, посмотрим, какие проблемы у нас возникнут, если мы попытаемся сдать систему в срок.

Морти: Я могу высказаться по технической стороне вопроса. Я думаю, на техническое задание уйдет два месяца. В ближайшие две недели мы будем заняты другой работой, а потом сможем приступить к этому проекту.

Рон: Чтобы уложиться в график, мне нужно начинать производство уже сейчас. Кстати, Энн, ты не права по поводу ситуации в производстве. Контракт с Techno, который мы подписали на прошлой неделе, не имеет ничего общего с сингапурским. Это совсем другая линейка продукции. Не смешивай разные задачи. В любом случае, здесь речь идет о масштабной системе из множества компонентов и о предельно сжатых сроках тестирования. Мы ничего не можем с этим поделать — тестирование требует времени. Я могу сделать кое-что без проекта—в системе будет несколько стандартных подсистем. Но через две-три недели мне потребуется готовое техническое задание, иначе нам действительно придется работать по ночам, чтобы не опоздать. И я пока еще ничего не знаю по поводу требований покупателя.

Джон: Морти, что случится, если твои люди остановят работу, которой занима­ются сейчас, и займутся системой для Сингапура? Ты сможешь предо­ставить Рону какую-то часть технического задания через три недели?

Морти (сердито): Джон, ты все время так делаешь — как ты со мной об­ращаешься! Нельзя относиться к инженерам-разработчикам так, будто они машины. Если я отвлеку людей от того, чем они сейчас занимаются, им потребуется несколько дней, чтобы вникнуть в новую систему, и еще больше времени у них уйдет на то, чтобы вернуться к предыдущему заданию. Это создаст ужасную путаницу, а моральный дух моих людей упадет до нуля. И потом, кто сказал, что работа, которой они занимаются сейчас, не срочная? Рон планирует производство на основе графика, который даю ему я. Мы не можем работать без плана. Разработчики стоят дорого, и к ним нужно относиться с уважением, а не перебрасывать туда-сюда каждый раз, когда мы заключаем новый контракт. Почему у нас нет общего плана, который бы выполнялся? Люди хотят знать, чем и когда они будут заниматься.

Артур: Что касается снабжения, то я не уверен, что у нас есть все нужные комплектующие. Нам нужно посмотреть подробные спецификации и проверить, но я так понимаю, это произойдет не раньше чем через неделю. Большинство комплектующих у нас, по-видимому, есть. Мы заказали их для мексиканского проекта, который отменили. Но все-таки я не могу поручиться, что у нас есть все. К тому же ребята Морти иногда запрашивают нестандартные платы, и тогда у нас возникают большие проблемы. Я так понимаю, им тяжело залезть в систему снабжения и проверить, есть ли вообще такая-то позиция в нашем каталоге. Если продукции нет в каталоге, у меня может уйти несколько месяцев, чтобы найти надежного поставщика и совершить покупку.

Джон: Знаете, что я сейчас понял? Что на самом деле нам нужна система ERP, которая бы объединила все наши информационные системы. Тогда бы Боб знал, что базовые компоненты составляют 60% системы, а Энн — что у нас есть свободные мощности. Морти был бы в курсе того, какие платы есть в нашем каталоге и какие — на складе снабжения. Рону и Артуру, конечно же, пригодилась бы информация о приоритетах маркетинга, и так далее. Проблема в том, что такая система стоит как минимум несколько сотен тысяч долларов. Есть ли способ оценить в долларах выгоду, которую подобная система может принести такой компании, как наша?

Проанализируем ситуацию в SMPRO. Что не так в этой компании? Дей­ствительно ли дело в информационной системе или проблема в чем-то ином? И улучшится ли положение в результате внедрения новой информационной системы, если эта проблема останется нерешенной?

Попробуем понять, какие управленческие проблемы возникли у менеджеров и насколько информационная система (ИС) способна здесь помочь. Кое-какой информации действительно не хватает — скажем, было бы неплохо получать больше оперативной информации относительно наличия материалов. Однако это всего лишь пожелание. Недостающую информацию можно было бы найти, если бы каждый знал, что важно, и искал необходимые сведения.

Основные жалобы связаны со временем, с тем, что Боб пообещал укоро­ченный срок поставки, не зная, смогут ли проектировщики и производство выполнить такое обещание. Позволила бы более совершенная ИС справиться с этой проблемой? В действительности информационная система может при­нести пользу только после того, как будет решена проблема управления.

 

Вопросы для обсуждения практического примера

1. Существует ли проблема управления/руководства, которая не сводится к проблемам с информацией, и если да, то в чем она заключается?

2. Есть ли проблема в организационной культуре SMPRO? В рамках данного обсуждения примем, что организационная культура — это набор базовых допущений, которые разделяются и принимаются как самоочевидные всеми членами организации, определяют их систему ценностей и поведение.

 

Проблемы SMPRO, связанные с информацией

 

В SMPRO явно есть проблемы, связанные с информацией. Начнем с того, что Энн не представляла себе объем свободных мощностей, но при этом на­стойчиво требовала, чтобы не было никаких сверхурочных, ночных смен и субподрядчиков.

Боб не знал (и не догадывался, когда вел переговоры), какой объем мощ­ностей нужен, чтобы построить базовую конфигурацию системы. Он не принял к сведению предупреждение начальника производства о суммарном времени выполнения проекта. Работа над проектом заключается главным образом в индивидуализации базовой стандартной системы, но при этом специалист по продажам был отправлен на переговоры без предварительной консультации с производством.

Рон, Морти и Артур не знали, все ли материалы есть в наличии. В действительности это самая важная часть недостающей информации. Морти не был в курсе общих приоритетов системы из-за отсутствия в компании главного плана. Однако это в действительности уже не информационная проблема, а недостаток руководства.

 

Управленческие проблемы SMPRO

 

Каждый из менеджеров в нашем примере видит проблему только со своей точки зрения. Боб, судя по всему, не догадывается, что могут возникнуть сложности со своевременной поставкой. Энн нет дела ни до мощностей, ни до репутации — просто потому, что она не умеет оценить их в долларах. Рон, Морти и Артур в курсе проблем друг друга (поскольку их подразделения тесно взаимодействуют в повседневной работе), но не обращают внимания на интересы маркетинга и финансов.

Джон не берет под контроль эту запутанную ситуацию многостороннего конфликта между подчиненными. Хотя очевидно, что разные функции орга­низации (финансы, проектирование, производство, продажи) не синхронизи­рованы, он не проявляет себя твердым лидером, способным решить проблему, зато, похоже, считает, что с ее решением справится ERP-система.

Энн не понимает, что затраты на ночную смену следует сравнить с убытками, которые возникнут, если ночная смена не состоится. Она готова порекомендовать управленческое решение на основании одних лишь затрат, потому что убытки, которые нельзя измерить в долларах, для нее не существуют.

При тестировании, по словам Рона, может возникнуть нехватка мощно­стей. Не находится ли в этой точке ограничение системы?