Генерируемый доход как основа для принятия решений

принятии решений на основе генерируемого дохода (Throughput-Based Decision Support, TBDS) мы говорили еще в главе 3, в связи с использованием показателей генерируемого дохода, вложений и операционных расходов при принятии оперативных решений, а также при определении долгосрочных перспектив. Но для практического применения метода TBDS недостаточно иметь о нем поверхностное представление. Поэтому нам пора заняться финансовыми аспектами теории ограничений.

Проблема руководства

При принятии управленческих решений сложнее всего разрешить конфликт между глобальной организационной системой и локальными подразделениями и процессами, которые осуществляют повседневную работу. Организации добиваются успеха как целостные системы, а не как совокупности разрозненных процессов. Но компании обычно подразделяются на отделы и филиалы, между которыми распределяются функции. Обычно это делается для того, чтобы упростить управление большой сложной системой.

Однако когда происходит такое деление, части системы нередко теряют общую картину и перестают видеть систему в целом. Чаще всего они в со­стоянии более или менее отчетливо разглядеть лишь свою область и соседние этапы процесса. Чем масштабнее и сложнее организация, тем выше вероятность того, что это случится.

Разбиение системы на части, предпринятое ради простоты управления, неизбежно становится источником разнообразных сложностей. Причина тому — неверное предположение, которое мы обсуждали в самом начале книги: эффективность системы в целом равна сумме эффективностей ее составляющих. Мы знаем, что оно ошибочно, но многие компании — пожалуй, большинство — действуют так, как если бы оно было справедливым. Отметьте, что работа руководителей функциональных подразделений оценивается и поощряется в зависимости от того, насколько эффективно они управляют своим подразделением, а не от их вклада в общий успех организации. Во многих случаях они не вполне ясно представляют себе и недостаточно понимают взаимосвязи, определяющие успешность системы в целом.

Что касается глобального успеха системы, то он всегда оценивается по финансовым критериям — используются такие показатели, как чистая прибыль, рентабельность инвестиций, денежный поток. А вот к результатам работы функциональных подразделений часто применяют нефинансовые или не чисто финансовые оценки. Типичные показатели здесь — объем производства (в натуральном выражении), процент брака, процент недоделок, надежность поставок (процент своевременно сданных заказов), объем продаж (иногда в денежном выражении, но обычно в натуральном), выход продукции (в процентах).

Итак, высшие руководители сложных организаций обычно предполагают, что, сложив локальные показатели эффективности, можно получить общую эффективность организации. Им, кроме того, представляется, что они выбрали правильные показатели для оценки локальной эффективности, а значит, наилучшие значения этих показателей на всех этапах автоматически обеспечат самые высокие финансовые результаты по компании в целом. Наконец, они уверены, что, если свести к минимуму все издержки в организации, ее рентабельность повысится.

Все это, как мы могли убедиться из предыдущих глав, заблуждения. В действительности локальные показатели эффективности не имеют значения, за исключением тех, которые характеризуют работу ресурса ограниченной мощности (РОМ). Большинство нефинансовых показателей, используемых для оценки локальной эффективности, не связаны логически с глобальными финансовыми результатами: чистой прибылью, рентабельностью инвестиций, денежным потоком, а погоня за сокращением затрат может на деле нанести вред эффективности системы в целом (например, если сэкономленные средства не оправдают потери генерируемого дохода).

Сложная задача руководства

Чтобы добиться настоящего синергетического эффекта в организации, руководители должны найти способ прогнозировать и точно измерять влияние решений, принимаемых на локальном уровне — в функциональных подраз­делениях, — на глобальные финансовые результаты компании.

Что, например, произойдет с чистой прибылью, если будет принято ре­шение изменить структуру отдела управления персоналом? Как отразится на этом показателе (или на денежном потоке) решение провести (или не проводить) дополнительную переналадку фрезерного станка? Как повлияет решение отказаться завтра от сверхурочной работы на рентабельность ин­вестиций в текущем квартале?

Чтобы точно знать, что решение, принятое на локальном уровне, дей­ствительно способствует достижению общей цели компании (которая, как мы предполагаем, для большинства производственных предприятий состоит в зарабатывании денег), необходимо понимать, как подобные решения на самом деле влияют (и влияют ли вообще) на глобальные финансовые показатели организации. Тем самым руководство нуждается в новом наборе показателей, который усовершенствовал бы процесс принятия решений на всех уровнях. Эти показатели должны быть простыми, понятными, обеспечивать ясную и однозначную связь между локальными решениями и глобальной эффективностью. Тогда руководители подразделений смогут правильно определять меры по использованию ограничений и подчинению ресурсов, и принимаемые ими решения будут повышать эффективность организации в целом, а не отдельных участков работы.