Традиционный метод «барабан-буфер-канат»

амые первые вопросы, с которых нам, наверное, следует начать, — это что собой представляет метод «барабан-буфер-канат» (ББК) и почему мы называем его традиционным. Метод «барабан-буфер-канат» был предложен в 1980-х гг. Голдраттом для планирования производства. Теория ограничений выросла из применения в производстве этого метода, назван­ного так по ситуации, описанной Голдраттом и Джеффом Коксом в бизнес-романе «Цель» (Goldratt, Сох, 1992). Первое подробное описание метода ББК появилось в книге Голдратта и Роберта Фокса «Гонка» (Goldratt, Fox, 1986), а следующее, еще более подробное — в работе Голдратта «Синдром стога сена» (Goldratt, 1990).

Первоначально термином «барабан» в ББК обозначался внутренний ре­сурс ограниченной мощности (РОМ), определяющий производительность компании в целом, позднее так стали называть производственный график для этого ресурса. Ограничение сравнивается с барабаном, потому что оно устанавливает темп (или ритм), под который подстраивается вся остальная организация. Используя производительность наиболее ограниченного ресурса в цепочке взаимозависимых звеньев как барабан, мы замедляем движение рабочего потока и тем предохраняем весь производственный процесс от перегрузки. В отсутствие активного РОМ барабан — это просто перечень заказов, которые нужно выполнить.

«Буфер» в ББК — это защитный механизм. Голдратт понял, что если мощность ограниченного ресурса задает максимальную производительность системы, то она не должна расходоваться впустую. Значит, нужно предохра­нить РОМ от простоев из-за отсутствия работы. С этой целью Голдратт ввел понятие буфера работы, ожидающей очереди перед РОМ. Однако буфер в ББК — не совсем то, что, по-видимому, представляется большинству людей. Это время, а не предметы. Не предполагается, что единицы незавершенного производства (НЗП) будут накапливаться перед РОМ, — буфер контролирует лишь, чтобы они прибывали туда за определенное время до запланированного начала обработки.

Наконец, «канат» — это, на самом деле, коммуникационное приспособле­ние. С концептуальной точки зрения она протянута между РОМ и начальной точкой производственного процесса, в которой происходит отпуск материалов, и обеспечивает правильный темп отпуска. В норме материалы отпускаются с той же скоростью, с какой работает РОМ: попытки отпускать их быстрее пресекаются, чтобы РОМ не оказался завален работой или перегружен. Ма­териальным выражением каната обычно служит план-график отпуска мате­риалов со склада, который обновляется и корректируется в соответствии с изменением темпа работы РОМ (барабана).

Может показаться, что канат представляет собой не более чем техническое средство, но в действительности за этим механизмом стоит важная концепция. Чем больше в цехе НЗП, тем продолжительнее цикл обработки. Кроме того, из-за избытков НЗП производственный персонал может неправильно расставить свои приоритеты: на участке будет много работы, а работники не заметят, что у какой-то из работ срок сдачи еще не скоро или даже не нее вообще нет заказа от клиента. Ситуация выглядит так, как если бы каждый участок был узким местом. Мастера реагируют на это, пытаясь повысить эффективность, — зачастую они объединяют заказы, чтобы сэкономить на переналадке. Результат — медленная работа и ненадежные поставки. Благодаря канату цех работает только с той продукцией, которую нужно сдать в ближайшее время. Такой подход оптимизирует производство, помогает правильно расставить приоритеты и выявляет избыточные мощности, скрытые внутри системы.

В этой главе мы рассмотрим исходную версию ББК, не претерпевшую су­щественных изменений с момента создания. Она именуется традиционной, чтобы отличать ее от новой, упрощенной версии метода — упрощенного ББК, или УББК, с которым вы познакомитесь в главе 10. Чтобы полностью понять и оценить преимущества УББК, необходимо сначала обсудить традиционный метод ББК и связанные с ним понятия.

Что делает ББК

Каковы цели традиционного метода ББК? Во-первых, гарантировать удовлетворение текущего рыночного спроса, т. е. выполнение всех заказов в оговоренный срок. Во-вторых, обеспечивать максимально быстрое перемещение НЗП внутри производственного цикла. В-третьих, выявлять характер и размер скрытых мощностей — тех мощностей, которые мы в настоящий момент не можем использовать полностью. Другими словами, он должен давать нам возможность делать больше того максимума, на который мы считали себя способными, и при этом укладываться в назначенные сроки. Наконец, — подчеркнем, что именно в последнюю очередь, — он иногда помогает сократить некоторые затраты. Однако если такое произойдет, считайте это удачным совпадением. Основная цель ББК состоит не в экономии, а в генерировании дохода!

Чего ББК не делает

Выполнение задач ББК не предполагает заботы о локальной эффективности. Почему это так, должно быть ясно из предыдущего изложения. ББК не помогает сократить так называемые непроизводительные затраты времени — например, уменьшить число переналадок (за исключением тех случаев, когда из-за дополнительных переналадок не-ограничение превращается в ограничение). А еще он не потребляет время ресурса с ограниченной мощностью (РОМ), загружая его несрочной работой.

Например, ББК поощряет отказ от производства продукции на склад или для будущих поставок, если ждут выполнения более срочные заказы. Что касается так называемого выравнивания загрузки, т. е. заблаговременного накопления запасов заранее перед ожидаемым повышением спроса, то теория ограничений его не запрещает, но рекомендует использовать как можно реже, и только если нет других вариантов. ББК позволяет максимально сжать производственный цикл, чтобы выпускать как можно больше продукции на заказ, а не на склад. В этом смысле ТОС способствует сокращению запасов и операционных расходов, но это не основная цель, а побочный эффект от усилий, направленных на повышение генерируемого дохода.