Типовой производственный конфликт

Иногда два, казалось бы, совершенно разных конфликта в несхожих ситуациях обнаруживают общие черты. Их словесные описания различаются, но суть в обоих случаях одна и та же. Кроме того, одна коренная причина может быть источником целого ряда проблем внутри организации, и вызванные ею конфликты не будут выглядеть похоже. В подобных случаях мы пытаемся сформулировать единую суть всех таких конфликтов, обобщив ее в виде типового конфликта.

Типовой конфликт, представленный на рис. 6.13, объединяет все три конфликта, рассмотренных нами для Завода-120, и достаточно характерен для производственных систем. Замечали ли вы что-либо подобное у себя? Даже если нет, запомните эту схему. Возможно, в будущем она поможет вам быстрее распознать конфликтную ситуацию.

Как нам разрешить данный типовой конфликт? Если говорить коротко — с помощью типового решения, которое срабатывает в большинстве подобных ситуаций. Это очень полезно знать: в будущем, столкнувшись с ситуацией типового конфликта, вы сможете сразу обратиться к решению, уже доказав­шему свою пригодность, а не изобретать велосипед.

В нашем типовом конфликте оба условия (1 и 2) правомерны, а значит, решение должно удовлетворять им обоим. При устранении этого конфликта лучше всего было бы сохранить Метод 2 и заменить Метод 1, но так, чтобы Условие 1 гарантированно продолжало выполняться. Для этого предназначены две инъекции, показанные на рис. 6.14.

Обратите внимание на ключевое слово в формулировке Условия 1 — «контролировать». Оно означает не то же, что «сокращать» или «не допускать увеличения». Первая инъекция предлагает игнорировать при принятии оперативных решений стоимость производственных мощностей, поскольку в большинстве случаев эти решения никак на нее не влияют. Существует исходная потребность в минимальном уровне мощности для выпуска конкретного ассортимента продукции и обеспечения заданного качества обслуживания. Сверх этого минимума не-ограничениям нужна еще определенная избыточная мощность, чтобы можно было успешно подчинить их ограничению. На самом деле избыточной мощности неизбежно будет еще больше, по той простой причине, что ее можно приобретать только большими порциями. Например, нельзя закупить 38% оператора или станка. Из-за всех этих факторов появляется определенный объем издержек, не зависящий от повседневных решений — например, о том, какому заказу отдать предпочтение и можно ли позволить дополнительную переналадку.

Конечно, здесь предполагается, во-первых, что такие повседневные реше­ния не требуют приобретения дополнительных мощностей — используются имеющиеся избыточные мощности, — а во-вторых, что в результате принятого решения ресурс не должен превращаться во внутреннее ограничение. Тогда поскольку мы уже заплатили за имеющиеся производственные мощности мы не понесем никаких дополнительных издержек от того, что не станет загружать их полностью, — только убытки от упущенных возможностей.

Рисунок 6.13 – Типовой производственный конфликт

Альтернативная формулировка этой инъекции звучит так: «При принятии повседневных решений не обращайте внимания на стоимость про­изводственных мощностей, если только речь не идет об их фактическом приобретении».

Вторая инъекция предлагает руководствоваться при принятии опера­тивных решений простым правилом: разность между предполагаемыми цифрами прироста генерируемого дохода и операционных расходов должна оставаться положительной. Если это так (и сумма генерируемого дохода не снижается), решение будет способствовать достижению цели организации. В нашем случае правило соблюдено, поскольку решение не использовать ресурс на полную мощность не приводит к дополнительным операционным расходам, а значит, разность остается положительной.

Рисунок 6.14 – Инъекции для типового производственного конфликта

Резюмируем: традиционные правила, способствующие повышению ло­кальной эффективности, отрицательно сказываются на удовлетворенности клиентов. В результате мы рискуем потерять свой бизнес. Крупные партии — как обработки, так и перемещения — могут казаться выгодными с точки зрения эффективности, но они мешают гибко реагировать на стремительно происходящие изменения. К тому же производственные мощности загружаются работой, в которой нет непосредственной необходимости, в то время как их можно было бы использовать для увеличения генерируемого дохода. Во многих случаях минимизация числа переналадок совсем не так важна, как кажется большинству. И, наконец, даже если у нас есть хороший план, меры контроля — предвидение и предотвращение проблем до того, как они станут серьезными, — критически важны для успеха.

Глава 7