Некоторые из основных принципов ББК

Давайте повторим те главные положения из первой части книги, которые имеют отношение непосредственно к ББК. Мы знаем, что только очень не­многие ресурсы могут быть загружены на полную мощность или близко к полной мощности, — иначе мы не сможем достаточно гибко и эффективно управлять меняющейся ситуацией в производственном цехе. Защитная мощ­ность предохраняет нас от непредвиденных обстоятельств.

Естественно, что у большинства производственных ресурсов будет оста­ваться избыточная мощность, — и чаще всего не следует рассматривать это как что-то неправильное. Не нужно стараться загрузить такие ресурсы, если только мы не уверены полностью, что наша попытка заведомо не приведет к перемещению ограничения.

Закон Мерфи, как известно, подстерегает нас постоянно. Мы знаем, что какое-нибудь отклонение от нормы непременно произойдет, но у нас нет возможности предсказать его характер и масштаб. И, что свойственно закону Мерфи, неприятности обычно случаются в самое неподходящее время.

Внутренние отклонения усугубляются из-за неопределенности рыночной среды — требований клиентов и уровня спроса.

По мере того как загрузка производственных мощностей растет в ответ на изменение рыночного спроса — в особенности на изменение структуры ассортимента, — ресурсов с ограниченной мощностью может стать больше. Если есть более одного РОМ, мы говорим о взаимодействующих ограничениях. Это очень тяжелая ситуация для управления производством. В ней крайне сложно контролировать систему, поскольку изменения разных переменных часто мешают друг другу. С появлением взаимодействующих ограничений обычно начинают задерживаться поставки и резко возрастает объем сверх­урочных работ.

Принципы производственного планирования в ББК

В идеале мы бы предпочли производить продукцию только на заказ. В этом случае управление запасами проще и дешевле, а менеджеры по сбыту до­вольны жизнью. Но хотя ББК и позволяет сократить производственный цикл, не всегда можно снизить его настолько, чтобы полностью перейти на работу по заказам. И все-таки, хотя этот переход возможен не во всех случаях, мы должны постоянно к нему стремиться. Если мы не в состоянии производить только на заказ, необходимо максимально сократить долю продукции, от­правляемой на склад.

Иногда производить по прогнозу или на склад обязательно. Это ситуация, когда срок поставок, запрашиваемый клиентом, стандартно меньше той минимальной продолжительности производственного цикла, которую мы способны обеспечить. Например, при сезонных пиках (или других регулярных всплесках продаж) спрос на продукцию компании может превышать произво­дительность ее РОМ. В подобных случаях лучше использовать не производство на склад (готовой продукции), а сборку на заказ, когда промежуточные узлы, на которые требуется больше всего времени, изготавливаются заранее. Такие узлы можно собрать до того, как поступит заказ, и их производство обычно осуществляется не-ограничениями.

Основные понятия ББК

С точки зрения пяти направляющих шагов определение барабана — это фактически планирование использования соответствующего ограничения: как нам извлечь из ограниченного ресурса максимум пользы? Мы решаем, что производить и как РОМ будет справляться с нагрузкой. Принятое решение обычно оформляется в виде основного плана-графика производства.

Задавая буфер, мы страхуем план использования ограничения от недогрузки и гарантируем своевременное выполнение операций в правильной последовательности. Как уже упоминалось, в ТОС в целом и в ББК в частности буфер — это не предметы, а время. При применении ББК мы не складываем обрабатываемые изделия (единицы НЗП) перед РОМ, а заботимся о том, чтобы очередная единица НЗП прибыла к РОМ за заданное время до того, как начнется ее фактическая обработка.

Установить («привязать») канат, значит разработать план-график отпуска материалов со склада в производство так, чтобы материалы отпускались со скоростью, не превышающей текущую скорость работы РОМ. Канат защищает РОМ от перегрузки. Соответственно, досрочный отпуск материалов не допускается. Эти принципы отражены на рис. 7.1.

Рисунок 7.1 – Базовая концепция ББК

Барабан — мощность РОМ, отраженная в основном плане производства (ОПП),— задает темп работы системы. Канат—это устройство сигнализации, которое сообщает работнику, распоряжающемуся товарно-материальными запасами, что пора отпускать материалы в производство. В идеале план-график отпуска материалов со склада должен охватывать тот же период времени, что ОПП, и параллельно с ним обновляться и корректироваться. Также его необходимо корректировать при сокращении мощности РОМ (в случае незапланированного ремонта или иного неблагоприятного стечения обстоятельств).

Канат обеспечивает скорость поступления сырья в систему, соответствующую темпу работы РОМ. Тем самым загрузка не-ограничений регулируется так, что они не могут перегрузить РОМ. Все, что превышает пропускную способность РОМ, не попадает в цех, пока не придет назначенное время.

Буфер — это страховка. Он защищает критически важный ресурс — тот, от которого зависит генерируемый доход всей системы, — от недогрузки (потери полезного времени), а график производства и запланированную последовательность операций — от нарушений, вызванных экстренными вставками в готовый график.

Важно подчеркнуть, что метод ББК предназначен для планирования,а не для контроля.Он оставляет некоторый резерв на случай внутренних и внешних отклонений, но, как всегда бывает при планировании, не позволяет предусмотреть все возможные проблемы, способные помешать произ­водственному процессу, и подготовиться к ним.

К тому же ББК рассматривает в деталях только основной план производ­ства, ресурс ограниченной мощности и отпуск сырья со склада. Остальные части системы не удостаиваются подробного рассмотрения, так как это не предусмотрено логикой ББК.