Управление конфликтами и стрессами в системе менеджмента.

Конфликт – это процесс развития взаимодействия людей по поводу различия их интересов, ценностных ориентаций, уровней квалификации, культуры или ограниченности ресурсов.

Существует два подхода к вопросу конфликтов:

1.Связан с тем, что ученые рассматривают конфликт как явление крайне негативное.

2.конфликт – естественное явление, существующее в группе, организации, обществе. Конфликт как инструмент развития.

Типы конфликтов: Внутриличностный – обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью вопроиятия целей, потребностей, различного рода интересов и т.п.

Межличностный – порождается столкновением материальныхинтересов субъетов(несовпадение характеров, взглядов, ценностей)

Межгрупповой – порождается различиями в политических и иных взглядах и интересах(экономических).

Функции конфликтов могут быть позитивными и негативными:

«+»: 1. Разрядка напряженности в коллективе.

2.Сплочение коллектива.

3.стимулирование и развитие людей.

4.Выявление сильных сторон личности.

«-»: 1. Материальные и моральные затраты.

2. Потеря хороших кадров.

3. Ущерб в работе.

4. Потеря раб. времени.

5. Сложности в восстановлении отношений.

Этапы конфликтов: напряженность, несогласие, соперничество, враждебность, агрессия, насилие.

Управление конфликтами – это деятельность, направленная на обеспечение развития конфликтного взаимодействия, минимизируя кризисные периоды.

Напряженность в коллективе – сигнал для руководителя о развернувшемся конфликте. Напряженность падает, когда конфликт переходит из одной фазы в другую.

Фазы конфликта:

1.Фаза конфронтации: стороны стремятся обеспечивать свой интерес за счет ликвидации интересов другого.

2.Политическая, или компромиссная: стороны стремятся достичь своего интереса через компромисс (согласование), принимая к сведению интересы другого.

3.Коммуникативная, или управленческая: стороны достигают согласованности за дополнения и изменения своих интересов с учетом понимания глубины личности другого.

Стратегии преодоления конфликта:

1.Стратегия ухода от конфликта – обе стороны мало заинтересованы в его разрешении и пытаются сохранить м/у собой видимость хороших отношений, в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей, давая возможность еще раз осмыслить ситуацию.

2.С приспособления – стороны с боле высоким рангом к исходу конфликта безразличны, и предоставляет др стороне получить то, что для нее важнее.

3.Силовая структура – ранг оказывается более заинтересованным у аинтересованного оппонента – слабая сторона оказывается в проигрыше, и счасто сопровождается силовыми приемами, запугиванием, шантажом, провокациями и т.п.

4.компромиссная стратегия – предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь, если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении кофлита

5.с Окончательного разрешения – нацеливает стороны на на прекращение противоборства, совмсестный поиск и устраненеи его причин.

6.С предупреждения – сов-ть мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера

7.С разрешения – направлено на то, чтобы застваить или убедить конфликтующие стороны прекратить вреждебные действия, начать переговоры м/у собой, найти приемлемое решение.

Типичные ошибки руководителей:

1.Уход от конфликта.

2.Запаздывание в принятии мер.

3.Разрешение конфликта без учета структуры, этапа развития и т.д.

4.Извлечение выгоды из сложившейся ситуации.

5.Нарушение этических мер (норм).

6.Несправедливая оценка ситуации.

Советы и рекомендации:

1) Определите объект спора.

2) Разделите причину конфликта и людей в нем участвующих.

3) Определите отношение конфликтующих сторон.

4) Стремитесь вмешаться в конфликт на более ранней стадии.

5) Стремитесь быть справедливыми по отношению к конфл-им субъектам.

6) Будьте жесткими в решении проблемы, но мягкими в отношении с людьми.

7) НЕ расширяйте объект конфликта.

8) Будьте эмоционально выдержаны в решении конфликта.

Стресс – комплекс физ, хим и иных реакций человека на стрессоры в окр среде, действие к-х выводит из равновесия его физ-ие и псих ф-ии

Причины:Организационные: перегрузки; конфликт; неинтересная работа; плохие фих условия; дисбаланс м/у полномочиями и ответственностью; плохие коммуникационные каналы.

Личностные: потребности; надежды и достижения; эмоциональная устойчивость; гибкость; самооценка и тд.

Управление стрессами – процесс целенаправленного действия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всеми сотрудниками организации.

53. Динамика групп и лидерство в системе менедж. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера. Групповая динамика -совок. динамич. проц-ов, к-е одновременно протекают в опред. момент времени. Оказывают влияние: рук-ль индивид. динамики, межгрупп. динамика. Хар-ки: цели и задачи группы, нормы группы, стр-ра группы, гр. роль, проблема лидерства, гр. сплочен-ть, гр. напряж-ть, фазы развития группы. Цели опр-ся тем, какую более общую работу сис-мы включена группа. В значит. степени опр-ся особ-ми рук-ля. Стр-ра группы: формальная, неформальная. Соц. роль – совок-ть действий, к-е должен выполнять человек, занимающий данный статус в соц. системе. Фазы развития групп: 1)стадия формир-я, исслед-е границ приемлемого поведения в группе, отсут-е личного самовыражения 2)стадии психологич. адаптации 3)стадии нормализации-принятие членства группы, взаимопомощь, устан-е и поддер-е норм группы. 4) стадия деят-ти- выпол-е постав-х задач. Факторы, влияющие на групповую динамику. 1) индивид-ый уровень: возраст членов группы, ур. образования, ур. образованности, индивид. псих. особенности, соц. статус. 2) групповой ур.: размер и состав группы. Лидерство в организации. Рук-ль – чел-к с офиц-ми полномочиями, способный орг-вать и эфф-но управлять своими подчиненными. Лидер – чел-к, к-й способен влиять на людей и побуждать их к работе по выполнению опред-ой цели, не обладая офиц-ми полномочиями.

Быть м-ом и быть л-ом в орг-и – это не одно и то же. М-р в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего исп-ет и полаг-ся на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лид-во как специф-й тип отношений упр-я основ-ся больше на процессе психол-ого возд-я. Этот процесс явл-ся гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно упр-я лид-во предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Отличие менеджера от лидера:

Менеджер: Администратор; Поручает; Работает по целям других; План – основа действий; Полаг-ся на сис-му; Использует только доводы; Контролирует; Поддерживает движение; Профессионален; Уважаем; Делает дело правильно. Лидер: Инноватор; Вдох-ет; Работает по своим целям; Видение – основа действий; Полагается на людей; Использует как доводы, так и эмоции; Доверяет; Дает импульс движению; Энтузиаст; Обожаем; Делает правильное дело. Причем роль рук-ля заранее определена «на табло» соц. орг-ии, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет. Рук-во есть соц. по своей сущности феномен, а лидерство – психол-ий». Рук-во – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лид-во.

Стиль рук-ля - относительно устойчивая сис-­ма способов, методов и форм возд-я рук-ля на под­чин-х в соот-и с постав-й целью. В м-те принято рассм-ть три наиболее суще­ст-ых стилей рук-ей: 1)Авторитарный -рук-ль, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берёт на себя ответ-ть за всё, давая испол-ям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации исп-т нака­зание. 2) демократический – хар-ся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотруд-ов в принятии решений, созд-ем таких условий, при к-х выпол-е служ-х обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением. 3) либеральный стиль – рук-ль ставит перед исполнителями проблему, создаёт необх-е орг-ые условия для их работы, опред-т её правила, задает границы реш-я, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчи­ненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Можно выделить факторы, хар-ее стиль рук-ва: 1. Требования, предъявляемые к рук-ям в отнош-и их компетентности, деловитости, ответ-ти, личных качеств, нравст-ти, хар-ра, темперамента; 2. Специфика сис-мы - ее цели и задачи, управл-е стр-ры и технология упр-я, функции рук-ля; 3. Окружающая произв-ая среда – технолог-й уровень пр-ва, форма орг-и труда, обеспеч-ть матер-ми ресурсами; 4. Особен-и рук-ого коллектива - его стр-ра и уровень подготовленности, хар-р сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Имидж менеджера: Применительно к личности рук-ля компании это понятие можно опред-ть след-им образом: имидж —это целостный непротиворечивый образ рук-ля в соз-ии окружающих, соответ-ий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к рук-лю. Т.о.,осн-ой целью формир-я имиджа является моделир-ие способа восприятия рук-ля подчиненными, при к-м он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответ-ую сложившемуся типу корпоративной культуры.Гл. функция имиджа — приведение действий рук-ля в соответ-е с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий чел-ка для окружающих. Т.е., чем однозначнее интерпретируются действия чел-ка, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и полож-ой оценки этих действий.

Основные качества: как выглядеть, требования к внешнему виду, личные качества.