Матрица БКГ: сущность, принятые гипотезы, возможные стратегии, достоинства и недостатки метода.

Высокий темп роста рынка	2.. Звезды   10%	1. проблемы
Низкий темп роста рынка	3. Дойные коровы 1	4. собаки
	Высокая доля рынка	Низкая доля рынка

В основе модели BCG (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.

БКГ концентр-ся на полож. и отрицат. денежных потоках, предст. из себя своеобразное отображение позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товар-«проблема». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.

Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.

Товары-«собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

- стимулирует высшее руководство отдельно оценивать отдельно каждый - вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

- показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании;

- стимулирует использование данных о внешней среде;

- дает наглядную картину значимости кажд. продукта в бизнес-портфеле;

- БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.

Критика БКГ сводится к следующему:

- в матрице предусм. только 2 измерения, не рассм-ся многие др.факторы;

- позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

18. Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»: сущность, особенности, стратегические рекомендации.

Матрица И. Ансоффа, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у фирмы есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка, диверсификации.

1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии фирме следует обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществить такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия предпочтительна с точки зрения минимизации риска, т.к. предприятие действует на уже известном рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов) для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они заняты другими фирмами.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами матрицы И.Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатком – односторонняя ориентация на рынок, учет всего двух, хотя и важных, факторов.