Стратегия: понятие (по Г. Минцбергу), необходимость стратегического подхода в управлении современной организацией. Концептуальные положения стратегии.

Г. Минцберг разделяет 4 понятия стратегии:

Стратегия как план – система последовательных действий;

Стратегия как позиция – определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов;

Стратегия как «ловкий прием» - введение фирмой в заблуждение своих конкурентов относительно ее рыночных действий;

Стратегия как принцип поведения – к примеру, компания «Apple» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования – принтеры, сканеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».

Перспективный подход в управлении непосредственно связан с целенаправленностью управления, т.е. определением желаемого состояния объекта в будущем. Таким образом, при формировании цели предполагается некоторый отрезок времени от начальной точки состояния системы до конечной. Необходимость перспективного подхода обусловлена потребностью обеспечения эффективной работы организации как в настоящем, так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия сегодня обеспечено действиями в прошлом (проведение НИОКР, получение кредита, разработка и реализация проекта и т.д.).

Концептуальные положения стратегии:

- стратегия в качестве средства достижения перспективных целей делает упор на прогноз поведения внешней среды, на анализ возможностей предприятия;

- стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу, а ее цели отражают общие задачи предприятия;

- стратегия адаптирована к изменениям внешней среды;

- стратегия предусматривает альтернативные пути развития предприятия на основе использования прогнозов, опыта и интуиции специалистов;

- стратегия мобилизует ресурсы предприятий и направляет их на достижение поставленной цели.

2. Перспективный подход в управлении, необходимость и объективность. Сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического планирования: схемы, процедуры, особенности. Сущность концепции стратегического управления.

Перспективный подход в управл. непосредст. связан с целенапр-тью управления, т.е. определением желаемого сост. объекта в будущем.

Необх-сть перспективного подхода обусловлена потребностью обеспечения эффект. работы орг-ции как в настоящем, так и в будущем.

Главн. различие между ДП и СП заключается в формировании будущего.

Система ДП основана на методе экстраполяции, т.е. на прогнозе будущего орг-ции на основе экстраполяции: переносе тенденций, сложившихся в прошлом, на будущий период. Долгосрочное планирование:

- цели на будущее устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем и предполагают некоторое его улучшение;

- предприятие стремится минимизировать отклонения от традиционно сложившегося стиля поведения, избежать изменений или ограничить их;

- организационная структура относительно стабильна

- при принятии решений поиск альтернатив - последовательно и принимается первое удовлет. решение, управленч. реакция - запаздывающая;

успешно применяется на предприятиях, работающих в условиях относительной стабильности.

СП ставит целью комплекс. научное исслед. проблем, с кот. м. столкнуться фирма в предстоящем периоде, на этой основе разраб. показатели развития фирмы на плановый период. СП основыв-тся на следующих положениях:

- невозм-сти с достат. степенью точности предсказать тенденц. развития экономики в долгосрочной перспективе;

- предприятие стремится к постоянным изменениям;

- организационная структура изменчивая и гибкая;

- управленческие решения принимаются через активный поиск новых возможностей и предвидения проблем;

- при принятии реш-ий во внимание берутся все возможные альтернативы;

- управленческая реакция – опережающая.

СП осуществляется путем реализации следующих процедур:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной;

- выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и - - распределение ресурсов;

- анализ направлений деятельности.

3. Предпосылки создания теории стратегического менеджмента (СМ). Школа моделирования (дизайна). Представители, значение и ограниченность школы дизайна.

В конце 50-х начале 60-х годов волна кризисов прокатилась по США (в связи с конкур. с Японией). И прогнозы на осн. экстраполяции стали не сбываться. Предприятия сталкиваются с тем, что методологическая база предприятий не оправдывает себя, отсюда возникает необходимость в новом подходе, в стратегическом подходе.

Первые школы стратегического управления занимались проблемами стратегического планирования (о реализации речь не шла). С 60-х до 80-х годов господствовала идея стратег. планирования. А с начала 90-х годов 20 в. появл. понятие СМ, потому что жизнь диктует фирмам необходимость не только иметь стратег. план, но и необх-сть его реализовывать.

1950-1960-е годы. Школа моделирования (дизайна)

Истоками данной школы, да и всей науки стратегического управления считают книги А. Чандлера «Стратегия и структура» и Ф. Селзника «Руководство в администрировании». Наиболее сильным импульсом к развитию идей данной школы стала «Политика бизнеса» К. Эндрюса и др.

Представители этой школы разработали язык, на котором до сих пор обсуждаются проблемы формирования стратегии. Ими было введено центральное понятие СМ, состоящее в том, что страт. отображ. фундамент-ное соответствие между внеш. возм-тями и внутр. потенциалом организации.

Идея школы: субъектом выработки стратегии является высший руководитель, стратегический лидер, который вырабатывает стратегию самостоятельно, пользуясь своими знаниями, опытом и интуицией.

Стратегия д.б. хорошо продуманной и единственно верной для предприятия. Если предпр. правильно найдет стратегию, то его ждет успех.

Недостатки теории:

1. Когда была осознана необх-сть в стратегии, то основн. принцип был – альтернативность, а здесь единственная стратегия.

2. Формулирует стратегию один человек, а реализуют другие люди, которым она фактически навязывается, что демотивирует персонал, а также этот разработчик может и ошибаться.

3. Реализация превращается в контроль за выполнением намеченного плана (а реализация – это более сложный процесс).

Вывод: эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Однако он бывает полезен в ряде случаев, если:

- нужно быстро пересмотреть текущую стратегию;

- быстро осуществить радикальные изменения в организации и задать ей четкий курс. Во всех др. случаях такой подход является слишком грубым.

4. Школа «стратегического планирования»: основные идеи, вклад основных представителей, ограниченность школы стратегического планирования.

Представителями школы планирования (1960-1970 гг.) являются И. Ансофф и Д. Стейнер. Школа предлаг. разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно представлять цели организации, поэтому на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руководство, как в школе дизайна. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы).

Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, т.к. сторонники школы основ-тся на предпосылке о том, что задача компании сост. в управл. деньгами с целью приумнож. их количества.

Основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности – составл. расписаний, программ и бюджетов. О процессе же построения стратегий практически ничего не говорится. Таким образом, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» и контролю за исполнением. Такой подход имеет мало общего со стратегией.

Плановики играют существенную роль в разработке стратегии. Но они должны способствовать этому процессу, а не брать его полностью на себя.

Недостатки теории:

- Запрограммированность, не о какой адаптации к внеш. ср. речи идти не может.

- Формированием стратегии занимаются плановики, но они занимаются формированием стратегии в отрыве от предприятия, они не видят, что реально происходит на предприятии и во внешней среде. К плановикам поступает уже обработанная информация.

- Обработанная информация очень часто запаздывает настолько, что становится бесполезной для выработки стратегии.

- Отделение тех специалистов, которые вырабатывают стратегию, от тех, которые будут ее реализовывать. Д.б. диалог между этими подраздел-ями.

- Явная переоценка роли анализа. Анализ и синтез – это не одно и то же.

Заслуги школы планирования. Плановики играют существенную роль в разработке стратегии. Но они должны способствовать этому процессу, а не брать его полностью на себя. Они могут быть аналитиками, обеспечивающими поступление входной информации. Они также могут тщательно исследовать сформированные стратегии, улучшая их. Формальное же планирование должно использоваться исключительно в качестве средства создания программ реализации стратегий.

5. Школы «рыночного позиционирования» и «предпринимательства»: исходные положения, основные представители.

Школа «рыночного позиционирования» (1980-1990) Стимулом к появлению новой школы стал выход знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия». Затем вышла и книга «Конкурентные преимущества».

Школа утвержд., что для кажд. отрасли имеется огранич-ое число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. Конкурентный и отраслевой анализ позволяет подбирать правильную стратегию к заданным условиям.

Исходные положения школы позиционирования:

1) Стратегии представляют собой специфические рыночные позиции компаний. 2) Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной рыночной позиции. 3) На «выходе» процесса формулирования стратегии организация получает готовую стратегию; структура рынка стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.

Критика школы:

- Формулирование стратегии в «верхах» организации.

- Формальность анализа и чрезмерное увлечение анализом.

- Отделение разработки стратегии от её реализации.

Школа предпринимательства(1950-1960, 90-е). Идею школы разделили П. Друкер, Г. Минцберг, Й. Шумпетер, А. Коул.

Главный архитектор стратегии – это высший руководитель, но в отличие от дизайна самую важную роль играет уникальный руководитель, с жизненным опытом и способностью рисковать, т.е. предпринимательские качества: интуиция, опыт, мудрость, проницательность высшего руководителя компании.

Минцберг выделяет следующие особенности действий предпринимателей при создании стратегии: 1)Предприниматель не растрачивает силы на решение проблем, специально не задается целью формулировать, а просто активно ищет новые возможности. 2)Вся власть в руках ее руководителя. 3)Главная цель предпринимателей организации – развитие. 4)Не придают значения исходным бизнес-планам.

Преимущества теории:

- Гибкость в принятии решения.

- Простота структуры.

- Предприниматель ведет постоянный поиск, не зацикливается на достигнутой нише, что само по себе конкурентно, не ждет, когда на нее нападут.

Недостатки теории:

- Не все считают, что самонадеянное поведение предпр-телей, это хорошо.

- Чрезмерная требоват-ность не только к себе, но и к своим подчиненным.

- Не может перестроиться на текущее управление, увлечен идеей будущего.

- Предпринимательская орг-ция предполаг., что сущ. только 1 талантливый человек (сам предпр-тель), что создает культуру зависти и подчинения, снижает мотивацию.

- Предпринимательский подход связан с чрезмерным риском.

- Орг-ция целиком и полностью зависит от здоровья 1 человека.

Этот подход применим: в первые годы существования организации (она не заняла еще своих позиций); в критические, кризисные периоды.