Ситуационные теории лидерства: модель В. Врума-П. Йеттона, «теория жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара и др.

Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

Модель В. Врума – П. Йеттона объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений: от единовластных действий лидера через консультирование и экспертизу к групповому лидерству. Выбор стиля основывается на оценке ряда факторов:

- Наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения;

- Наличие достоверной информации для принятия решения;

- Структурированность проблемы;

- Влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения

- Наличие уверенности в поддержке решения подчиненными

- Согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют

- Возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения.

Согласно «Теории жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара, степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей.

«Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность. При этом выделяются четыре категории развития подчиненных:

- низкий уровень компетенции и высокая мотивация: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу;

- невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но они частично утратили мотивацию к работе;

- более менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу;

- высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду.

Недостатки этой теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательного методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.

Теория «путь-цель» Р.Хауса и Т.Митчелла. Здесь в основе оценки эффективности действия лидера лежит степень возрастания мотивации последователей на поведение лидера, ведущее к достижению цели. Лидер оказывает влияние на последователей через наставничество, разъяснение перспектив, направление усилий на достижение целей, формирование таких потребностей, которые лидер в состоянии удовлетворить, а затем и удовлетворение этих потребностей. Эта модель описывает четыре стиля лидерства: 1. стиль поддержки, который эффективен в ситуациях. Когда у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу; 2. директивный (инструментальный) стиль – в случае, когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности. Это связано с тем, что подчиненные в ситуациях, когда от них ничего не зависит, в целях быстрого выполнения задания предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали –необходимые условия работы; 3. поощряющий – стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, наиболее соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности; 4. стиль, ориентированный на достижение цели, эффективен, когда последователи стремятся к высоким результатам и могут их достичь. Руководитель ставит посильные задачи, создавая необходимые условия, и ожидает, что подчиненные без принуждения их решают.

24. Управление конфликтами в организации: причины возникновения конфликтных ситуаций, типы конфликтов (внутриличностный, межличностный и др.), содержание и механизм их разрешения.

Конфликт:

1) это противоречие между двумя или более сторонами;

2) каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или цель.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.

В наиболее общем виде можно выделить следующие причины конфликтов:

1)ограниченность ресурсов, которые нужно делить; 2)взаимозависимость заданий; 3)различия в целях; 4)различия в представлениях и ценностях; 5)различия в манерах поведения и жизненном опыте; 6)неудовлетворительные коммуникации.

Выделяют 4 типа конфликтов:

1. Внутриличностые – ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляются противоречивые требования со стороны его руководителя. Возникает также при нечетком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, в результате чего они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения принципа единоначалия.

2. Межличностные – представляют собой столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников взаимодействия и происходят они чаще всего из-за борьбы руководителей при ограниченности ресурсов, рабочей силы, финансов.

3. Конфликт между личностью и группой – это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда интересы отдельной личности вступают в противоречие с интересами группы.

4. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами организации. Он может быть внутриорганизационным, возникающим между вертикальными (т.е. между уровнями) и горизонтальными (т.е. между подразделениями одного уровня) группами, линейно-функц-ым и ролевым.

Выбор стратегии управления конфликтом возможен только после анализа причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников. Каждая стратегия имеет в своей основе одно из базовых направлений:

- подходы (Избегание, Примирение; Завершение; Компромисс; Сотрудничество);

- методы (Переговоры и торги; Созерцание; Третейский суд; Методы интегративных решений);

- организационные изменения (Согласование целей; Устранение двусмысленностей; Уточнение норм; Политика совершенствования; Дополнительные ресурсы; Модификация коммуникаций; Перемещение кадров; Альтернативная система оплаты);

- правила структуры (Преобразование структуры; Изменение единиц; Связующие роли и интеграторы).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ