Предприниматель, предприимчивость и дух предпринимательства.

Попробовать себя в предприним-стве с той или иной долей надежды на успех м. каждый ч-к – этой теме посвящены целые книги, и нет необх-ти пересказывать их здесь. Но лишь немногие авторы утруждают себя доказательством того, что для начала этой деят-ти ч-ку нет необх-ти исходно приводить себя в состояние совершенства. Один из них - практикующий бизнес-консультант Майкл Гербер, посвятивший многие страницы своей интересной книги развенчанию "П-мифа", мифа о Предприним-ле как Герое на материале анализа американского бизнеса (см. 20). Приводимые им примеры вполне соотносятся и с самыми типовыми случаями из истории российских предпринимателей. Рассмотрим некоторые из них.

История 1. Научный сотрудник, аспирант престижного вуза, в течение неск-ких лет готовил диссертацию по очень интересовавшей его теме. За неск-ко месяцев до защиты диссертации у него возникает серьезный конфликт с научным рук-лем на почве некорректного использования материалов диссертации шефом. Надежды на защиту, а заодно и на академическую карьеру рухнули. В сердцах будущий бизнесмен уходит из аспирантуры и занимается первым, что подворачивается под руку - торговлей лекарственными средствами, опираясь на имеющиеся знакомства. Регистрируется соотв-щий кооператив, к-рый вскоре превращается в солидную торговую орг-цию.

История 2. Студент одного из московских вузов, приехавший из далекой провинции, со школьных времен привыкший зарабат-ть себе карманные деньги и не отказывать себе ни в чем, вовлек-ся группу, занятую скупкой и перепродажей театральных билетов, - в то время большой дефицит. Сама эта деят-ть - "на грани фола" и вполне допускает привлечение к ответственности за спекуляцию. Тем не менее, к моменту окончания института он уже имеет нек-рый начальный капитал и, используя институтскую подготовку, вступает в кооператив по изготовлению пластмассовых изделий на литьевых автоматах. Через неск-ко лет - совладелец крупного нефтяного холдинга.

История 3. Работник совхоза с экономическим образованием приглашается бухгалтером в кооператив по продаже саженцев. Никаких мыслей о предприним-стве у него нет, и привлекает его, главным образом, приличный оклад. Однако, как это было принято в то время, приглашение подразумевает "партнерство" - долевое участие в предприятии. Через неск-ко месяцев, осмотревшись и войдя в курс дела, он начинает все больше входить во вкус управления орг-цией. После серии реорганизаций и изменения отношений с бывшими компаньонами становится единоличным владельцем фирмы, практически доминирующей в своей нише рынка.

История 4. Инженер-физик закрытого НИИ по задачам своего подразделения неск-ко раз сталк-ся с необх-тью осуществить публикацию сборников научных материалов. В период перестройки, когда НИИ, подобно многим прочим орг-циям, явно захирел и перестал регулярно выплачивать зарплату, столкнулся со случайным запросом на издание книги от одного из своих знакомых. После того как книга б. издана и успешно разошлась, подумал: а отчего бы не сделать это своим бизнесом? На сегодняшний день - совладелец издательства, устойчиво входящего в первую десятку по рейтингам газет.

История 5. Сотрудник государственной страховой компании успешно продвигался по ступеням орг-ционной иерархии, пока не понял, что достиг "потолка". В этот момент он принимает решение уйти из своей орг-ции и создает альтернативную коммерческую фирму, ориентируясь на тот же круг заказчиков и знакомую методологию работы. Через неск-ко лет действует в солидной и независимой компании, ставшей серьезным конкурентом бывшему монополисту.

История 6. Начинается также на предприятии, на к-ром перестают платить зарплату. Женщина, перед к-рой остро встала проблема - как прокормить семью, - соглашается на уговоры подруги и едет с ней в "челночный" рейс в Турцию. Появляются первые деньги, одна поездка следует за другой. Ввиду того, что не хватает времени стоять на рынке и реализовывать партии товара, нанимаются надежные продавцы. С другой стороны, сколач-ся хорошая "артель" товарищей, с которыми совершаются поездки. Через нек-рое время - это уже орг-ция, занимающаяся систематизированным импортом и реализацией продукции.

Приведенные истории показ-т, что в начале пути многих предприним-лей не б. ничего сверхъестественного и особенно героического. Просто они, во многом под давлением обстоятельств, так или иначе сделали первый шаг, к-рый, во многом так же вынужденно, повлек за собой последующие действия. Кому-то сделать этот шаг б. проще, кому-то сложнее, но так или иначе после того, как он б. совершен, дальнейшее уже во многом диктовали обст-ва.

И все же, если подходить к вопросу о начале пути Предпринимателя более строго, следует перечислить все возможные стартовые варианты. Рассмотрим их последовательно.

Если невозможно априори предсказать, что необх-мо Предприним-лю для успешного вып-ния своей роли, не легче ли это понять, зная, что ему предст-т делать? Сущест-т ли общий алгоритм действий предприним-ля?

В общем виде - да, и его можно описать. Проведем для этого мысленный эксперимент.

Представим себе, что Некто, очень могущественный и авторитетный в ваших глазах, говорит вам решительно: "Все. Хватит. С завтрашнего дня становишься предприним-лем. Думай сам и начинай действовать".

Задача, что и говорить, непростая - почти из серии "Поди туда, не знаю куда". И самая первая проблема - это осуществить выбор: чем заняться?

Естественно, что прежде всего придется обратиться к себе и перебрать весь спектр своих возможностей. Если вы решите эту задачу, вы сделаете первый шаг. Если нет, несостоявшийся Предприним-ль так и умрет в вас.

На первый взгляд кажется очевидным, что этот выбор легче осуществить тому, кто имеет профессию или специальность, на к-рой м. делать хоть какой бизнес. Водитель в этой ситуации скорее склонится к мысли об извозе или о небольшом автотранспортном предприятии, журналист - к изданию новой газеты или дайджеста, психолог - к созданию консультационной фирмы.

Труднее будет тем, у кого такой очевидной возможности нет. Им придется задать себе еще более сложный вопрос: "А что я вообще м. и хочу делать?" и рассмотреть возможности, скрытые в таких простых вещах, как способность двигаться, носить тяжести, любить детей, печь пироги, думать и так далее. Как известно, один из первых предприним-лей России – ч-к, оформивший патент на индивидуальную трудовую деят-ть в качестве носильщика на одном из столичных вокзалов. Другие выборы м. б. не хуже. М. стать "челноком" и точно так же таскать тяжести - но заодно и повидать мир. М. открыть частный детский сад или ясли, где ваша способность любить детей станет основой дела. М. организовать мини-пекарню и попробовать сделать свои "фирменные" пироги любимым лакомством всего города.

Что там говорить, например, австралийский экономист Эрик Смит проанализировал возможности открытия своего дела "с нуля", опираясь исключительно на хобби или элементарные знания. В рез-те только в сфере услуг он насчитал 27 вариантов бизнеса (от ухода за животными до перетяжки теннисных ракеток), в торговле б. обнаружено еще 22 возможности (от орг-ции оптовой торговли до производства и продажи игрушек), в сфере увлечений - еще 10 (от астрологии до выращивания японских бонсай), плюс возможности бизнеса в сфере творчества (писательство, живопись, резьба), плюс еще неск-ко десятков других предприятий от агентств по трудоустройству до сдачи помещений в аренду (см. 80). Так что, если сказать честно, вопрос "Что м. делать?" - это не настоящая проблема, проблема – т-ко в правильном выборе и внутренней готовности начать делать что-то.

Обратим внимание на одну важную особенность. В отличие от широко распространенного убеждения, составляющего одну из характерных особенностей "П-мифа", мифа о Предприним-ле, получается, что начинающий предприним-ль в перспективе времени гораздо больше ориентирован на прошлое, чем на будущее. К будущему у него только одно требование: он хочет, чтобы там все б. хорошо. Однако его реальные действие, его выбор детерминированы прошлым опытом, накопленными умениями, освоенной специальностью, пристрастиями, в крайнем случае - теми возможностями, к-рые уже сегодня существуют и опробованы на рынке. "Знакомые съездили в Турцию - и я смогу". "Получилось же издать одну книгу - почему бы не издать еще десять?". "Все сейчас торгуют сахаром - и я найду нужные связи".

Как бы то ни б., если выбор сделан, становится значительно проще. Но тут же встает следующий вопрос - где взять деньги? Для того чтобы начать дело, обычно нужны какие-то средства (предприним-ли любят называть их красивым словом "начальный капитал") - на покупку билета и вещей при поездке за границу, на аренду офиса, издательского оборуд-я, приобрет-е минипекарни или на что-либо еще, без чего никакое действие невозможно. Хотя и это очень непростой вопрос, но все же возможности занять деньги существуют практически всегда.

Истинная проблема состоит не в том, где достать деньги, а в том, м. ли быть уверенным, что вернешь их в срок в требуемом количестве. За чисто техническим вопросом т.о. обнаруживаются 2 очень сложные психологические проблемы - проблема ответственности и проблема готовности пойти на риск.

Именно в этом и состоит одна из ключевых особенностей "свободного предприним-ства" - неизбежность риска. И этот риск совсем не той природы, на к-рый идут бесстрашные прыгуны со скалы или укротители тигров. Он очень прост и конкретен: на карту поставлены ваши, или тем паче - чужие средства, к-рые необх-мо вложить в дело и вернуть обратно, желательно с прибылью. Но, как говорил великий экономист Тюрго, свойство бизнеса таково, что предприним-ль вынужден "покупать по известным ценам, а продавать - по неизвестным", и потому ни прибыль, ни даже возвращение исходно вложенных средств никто гарантировать не может..

Если вы решаетесь на такой риск и берете на себе ответственность - вы делаете еще один шаг в освоении роли Предприним-ля. Если нет – Предприним-ль умирает в вас уже на этом этапе. Если же вы достаете деньги, но потом не возвращаете их - вы еще м. чувствовать себя Предпринимателем, но вы уже - конченный Бизнесмен.

Если Вы успешно прошли эти 2 первых шага, то дальше какое-то время в вашей деят-ти нет ничего специфич-ки предприним-ского - это обычная, хотя, м. б., и весьма интенсивная (т.к. мысль о необх-ти возвращ-я средств подогревает вас), орг-ционная работа. Это м. б. оформление массы документов, бесконечные поездки, строит-во и отделка, покупка и ремонт техники, поиск необх-мых сотрудников - одним словом, рутина конкретного дела.

Рез-т этой работы воплощ-ся в том, что в какой-то момент вы уже готовы выйти в новое для вас простр-во, пространство рыночных отношений. На руках у вас уже есть "товар", то, что вы готовы предложить, и весь вопрос состоит только в том, как точнее выйти на "своего" покупателя и продать ему то, что у вас есть.

Именно здесь, при встрече с главной составляющей бизнеса - клиентами, покупателями, или заказчиками, Предприним-ство несет свои основные потери. Не всем удается решить 2 ключевых вопроса бизнеса: найти своего клиента и продать ему то, что вы предлагаете, по той цене, к-рую вы считаете для себя приемлемой. Именно ваша способность ответить на эти вопросы в конечном итоге определит, останетесь вы в бизнесе или нет. И именно поэтому сколь-нибудь опытные бизнесмены, если перед ними поставить точно такую же задачу - начать новое дело с нуля, - начнут уже не с размышления о своих способностях и не с вопроса о том, где найти средства, а запросят данные маркетинговых исследований.

Примечательно, что на этой стадии у людей, начавших путь в предприним-ство "с нуля", а не от известной и привычной профессии или спец-сти, появляются нек-рые преимущества. Их не отвлекают профессиональные представления о том, как "правильно" делать те или иные вещи, их не раздражает проявляемая клиентом наивность, переходящая в дремучесть, по поводу качества и свойств того, что ему предлагается. Разговаривая с клиентом на языке здравого смысла, "непрофессионалы" в результате часто оказываются более восприимчивыми к самым странным запросам и пожеланиям своих клиентов. Приведем в этой связи небольшой пример.

Профессиональный специалист по рекламе, имевший многолетний опыт работы в этой сфере еще в рамках одной из советских внешнеторговых орг-ций, в соответствующий период времени решил уйти в бизнес и создал собственное рекламное агентство. Для работы в агентстве он подбирал самых грамотных спец-стов, много времени и сил уделял их профессиональной "доводке", среди существующих в рекламе стилей и направлений этот рук-ль явно отдавал предпочтение одному, считая его самым эстетичным и эффективным. Люди, работавшие в агентстве, также высоко ценили свой профессиональный уровень и не жалели сил и времени на работу - каждый продукт на выходе д. б. шедевром, считали они.

Агентство успешно росло в период, когда оно б. одним из немногих представителей этого бизнеса на рынке услуг, но столкнулось с серьезными трудностями, когда появились многочисленные конкуренты. В разговорах с нами рук-ль агентства более всего любил обсуждать 2 темы - какие непрофессиональные поделки или, в лучшем случае, ширпотреб выпускают конкуренты, и какой странный ч-к - заказчик, к-рый идет к этим конкурентам, не понимая всей глубины и тонкости рекламного дела.

Однако, с точки зрения благополучия бизнеса, дело нашего рекламиста находилось под очень большой угрозой. Агентство уже долгое время держалось на двух-трех давних заказчиках, и даже относительно этих клиентов не б. уверенности, что они продолжат сотрудничество. Новых заказов практически не поступало. Что будет, если кто-либо откажется от очередного этапа работы, легко можно было догадаться.

И все-таки даже вопрос о способах работы с клиентами после первых встреч с ними многим Предпринимателям кажется уже не настолько сложным, чтобы с ним нельзя было справиться опытным путем.

Успехи окрыляют - и вслед за первой успешной продажей вы осуществляете вторую, третью, десятую, тысячную. У вас все более четко обозначается технология работы, обнаруживаются свои причины многих естественных и неизбежных поначалу сбоев, и вы находите способы их устранять, вводя новых людей и новые функции в орг-цию дела. Постепенно, но неуклонно возрастает число людей, работающих с вами, у них все время возникают какие-то проблемы, и перед вами - новая мучительная дилемма: либо заниматься их вопросами, либо продолжать делать то дело, к-рое вы привыкли делать сами и про которое вы точно знаете, что никто не понимает и не делает его лучше, чем вы.

Это - последний принцип-ный водораздел, к-рый стоит на пути Предприним-ля. В какой-то мере он уже не так "опасен для жизни", как предыдущие проблемы. Дело все равно уже идет и все равно приносит доход. И вы м. избавить себя от ненужных проблем, продолжая сами печь пироги и продавать их, занимаясь извозом на своей машине, перенося вещи на вокзале или продуцируя рекламные слоганы. В таком случае вы просто остаетесь "индивидуальным частным предприним-лем", а ваш бизнес – тем, что неск-ко пренебреж-но называют "мелким предприним-ством". Но при всей незначительности размеров этого дела, оно все же остается бизнесом, а вы – Предприним-лем. И, вполне возможно, то, что вы зарабат-те, вполне соответствует вашему уровню притязаний, вашим амбициям в бизнесе. Вы независимы в той мере, в какой это возможно, вы - самостоятельны, вы - хозяин своего дела. Конечно, возможны проблемы, если какие-л. крупные и хорошо организованные коммерческие структуры придут на ваше поле. Но ваше преимущество - гибкость, всегда м. попробовать придумать что-л. еще и "перейти в другую нишу".

Пожелаем удачи таким предпринимателям. Они сделали свой выбор и остановились там, где захотели. Именно предпринимательство всегда составляло и будет составлять основную массу бизнеса.

Нам же необх-мо двигаться дальше, за теми, кто не удовлетворился масштабами начатого. И их путь в этом направлении начинается с того момента, когда они, совершив большее или меньшее насилие над собой, отвлекаются от самостоятельного выполнения всех ключевых дел в своем бизнесе и делают шаг к тому, чтобы заниматься в большей мере решением проблем тех людей, которых они привлекли в свою фирму.

Собственно говоря, этот требуемый естественным течением процесса очередной шаг означает, что ваша роль Предприним-ля уже сыграна, и вам вплотную приходится переходить к освоению иной по своей сути роли - роли Менеджера.

Майкл Гербер считает, что Предприним-ль существует всего одно мгновение - в тот момент, когда он осуществлял выбор и решался на риск создания нового дела. Мы не б. столь категоричны, хотя вполне согласны с ним в том, что дух предприним-ства с наибольшей силой проявил себя именно в этот момент. Но роль Предприним-ля заканчивается, на наш взгляд, не с рождением идеи бизнеса и не с принятием на себя риска и ответственности за ее воплощение. Роль Предприним-ля заканчивается с ее перерождением в роль Менеджера, в тот момент, когда созданная Предприним-лем орг-ция отвлекает его самого от личного выполнения всех дел, напрямую связанных с бизнесом, вынуждая его заняться решением задач по управлению другими людьми, выполняющими это дело.

Прощаясь на этом этапе с ролью Предприним-ля, к-рого мы еще не раз б. поминать добрым словом, попробуем вслед за Б. Сабанти сформулир-ть несколько признаков, к-рые позволяют идентифицир-ть эту роль на основе достаточно формальных критериев. В соответствии с этими критериями, Предприним-ль - это ч-к, к-рый:

· Добился успеха в проведении как минимум неск-ких коммерческих операций, использовав собственные или заемные средства, и принял личное участие в формир-и первоначального капитала коммерч-го предприятия;

· Принимает личное участие в исполнении своего дела;

· Несет материальную ответственность за результаты своего дела;

· Обладает правом принятия решения при выборе направлений развития дела;

· Обладает правом распоряжаться получаемой в деле прибылью (74, с.148).

Присутствие каждого их этих критериев необходимо для соответствия статусу Предпринимателя. Но, как вы понимаете, недостаточно для гарантированного обеспечения успеха

Bottom of Form 1

Top of Form 1

Глава 6. МЕНЕДЖЕР

Однажды мы в очередной раз пришли в договоренное время на встречу к одному из своих заказчиков, рук-лю крупного холдинга, включавшего в себя более 80 дочерних направлений. Как обычно, рук-ль б. еще занят, кто-то б. у него в кабинете, в приемной дожидались еще 2-3 ч-ка, пришедшие заглянуть "на минутку", чтобы решить срочный вопрос, и секретарша, сообщив о нашем приходе, как обычно попросила нас немного подождать. После нескольких минут ожидания в приемную влетел знакомый нам в лицо ч-к, рук-ль одного из направлений холдинга, действующего в регионах. По тому, как он обратился к секретарю - "Ну что, еще не освободился?" – б. видно, что в приемной он уже не в первый раз. Вслед за этим он сделал попытку молниеносно ворваться в кабинет, но секретарша предугадала его маневр и умело преградила дорогу к двери. "У него расписание, - мягко, но укоризненно проговорила она, - Я же сказала, он сможет с вами встретиться завтра во второй половине дня".

"Как же так, завтра? - едва не взвыл от отчаяния посетитель, - У нас завтра в регионе уже вводятся в действие новые законы. Нам сегодня надо срочно решить, что мы делаем с активами".

"Ничего не знаю, - секретарша была непреклонна, - У меня четкое указание - завтра, в 17".Посетитель в ярости развернулся - и выскочил из кабинета.

Когда настал наш черед встретиться с Первым, на столе у него мы увидели привычную фигуру Тайм-менеджера. Не так давно рук-ль прошел соответствующие курсы, к-рыми известная датская фирма "Time Management International" под руководством "гуру" Клауса Меллера охватила весь мир, и очень гордился своим умением по-новому организовать время. Впрочем, проблема, по поводу к-рой мы с ним работали, состояла в том, как не просто организовать время, но еще и организовать его так, ч/б решать все неотложные дела не за 14, а хотя бы за 10 часов ежедневно, и чтобы хоть когда-то т. о. возникла возможность съездить в отпуск и отдохнуть от дел хотя бы неделю.

Узнав от нас о ситуации в приемной, Первый рванулся б. разыскать приезжего, но узнал, что тот срочно улетел к себе в регион. Мы не знаем, как закончилась та конкретная ситуация. Но мы знали, с чем нам предстоит работать - с мучительным процессом перерождения Предпринимателя в Менеджера.

Эта история - типичная иллюстрация к той ситуации, когда фактически ч-к бизнеса уже перешагнул на ступень Менеджера, но психологически еще не оторвался от пуповины Предприним-ля. Границы м/у этими двумя ипостасями Бизнесменане легко уловить. С одной стороны, они отчетливо видны при "крупном разрешении": менеджер - это тот, кто умеет организовать свою работу так, ч/б она укладывалась в расписание "с 9 до 18"; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом.

Но все эти простые и разумные вещи, хорошо известные практически всем Предприним-лям, не так просто освоить. В каком-то смысле они напоминают те добрые советы, к-рые все знают и к-рые щедро раздаются на каждом шагу, но след-ть к-рым получ-ся далеко не у всех. "Н. заботиться о своем здоровье", "не н. нервничать", "курить вредно", "полезно делать зарядку и облив-ся холодной водой". Мы рады бы делать все это и еще такое же колич-во разумного, доброго и вечного, но… почему то не делаем. Что-то в нашем внутр-м устр-ве каждый раз дает сбой в тот момент, когда мы в очеред-й раз обещаем себе: "Сегодня уж ладно, в послед-й раз, а вот завтра..."

Осознание необх-ти подобной перемены образа жизни часто порождает в Бизнесмене чувство мучительной и бесконечной борьбы с самим собой и в рез-те приводит к появлению сомнений в своих силах и возможностях, снижению планки желаемых достижений. Вот характерный пример из интервью:

"Я не уверен, что сегодня м. оставить свою деят-ть на фирме. Везде я ускоряю процесс, но понимаю, что контролировать все невозможно. Изматываю себя бесконечными отчетами, отучил людей думать: в рез-те они все время приходят ко мне с проблемами. Мой компаньон мне говорит: "Ты психологически не сможешь перейти этот уровень, ты здесь и останешься. Сегодня ты - основной тормоз для решения проблем, если не можешь оторваться от текущих ситуаций".

Но что делать, если я - сторонник монотонного каждодневного труда; я не считаю себя ч-ком озарения. Лучше синица в руках. Поэтому не думаю, что наш бизнес выльется во что-то необыкн-е. Просто хотелось бы видеть нормальное предприятие, разросшееся до определенных размеров, обеспечить тыл, а потом уж заняться чем-то новым".

По сути, главное отличие Менеджера от Предприним-ля не во внешних проявлениях - они являются лишь признаком того, что основной переход уже совершен, - но во внутренней позиции.Предприним-ль работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предприним-ля неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший рез-т, когда бизнес начинает жить самост-й жизнью, м. б. легко отделен от него и передан другому менеджеру, например – профес-му Управляющему.

Напомним еще раз важное для нас обстоятельство. Менеджер (с маленькой буквы) - э