Глава 16. Устойчивость организации в бизнесе.

Ось "Веретена" является системообразующим компонентом всей модели. Именно благодаря своей оси вся фигура устойчива и способна сохранять равновесие. По аналогии с действием законов физики, ось д. сохранять свою целостность и иметь оптимально расположенный центр тяжести; в противном случае структура теряет устойчивость. Напоминание об этих закономерностях м. оказаться полезным при переходе от законов физики к положениям орг-ционной психологии

Идея организации.

Исходной точкой рождения любой компании явл-ся появившаяся когда-то и у кого-то идея орг-ции. Мотивы, стоящие за этой идеей, м. б. самыми разными. Одному, напр-р, надоело просиж-ть штаны в гос-венной структуре, другому необходимо утвердить себя, третьему - выбиться из нищеты и т.д. Они собираются вместе и решают начать новое дело. При этом очень важно, что уже на самом первом этапе у всех участников есть свое неявное представление о том, куда бы им хотелось прийти и кем они хотели бы стать.

Как пишет Наполеон Хилл: "Для успеха достаточно одной глубокой идеи", и главное в этой идее - это то, что она несет в себе мотив, желание, устремление ч-ка, "ведь все, что желаемо и представимо, - достижимо" (94, с. 13). Желание - вот отправная точка, начало любого дела, желание добиться успеха в чем-то, реализовав свою идею. Из такой идеи и начинает простраиваться ось развития орг-ции, к-рая в каждый конкретный момент времени д. соединять идею орг-ции с представлениями о ее миссии и стратегии.

Миссия.

Если бы нас как консультантов спросили, с какими задачами труднее всего работать сегодня в российских бизнес-орг-циях, мы, не задумываясь, среди прочих назвали бы тему " миссии ", хотя без опр-ния ее, оказ-ся, в современном бизнесе обойтись нельзя.

При этом нас не перестает удивлять тот резкий контраст, к-рый наблюдается в работе с формулировкой миссии в западных и отечественных организациях.

Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по установленным алгоритмам. Сначала н. определить ценности своей организации, особенности своей “команды”, особенности своего “клиента”, связать все это в единый, социально привлекательный образ - и работа выполнена (см. 30).

Российские же люди “застревают” уже на этапе постановки задачи и определении требуемого рез-та. И, разум-ся, не последнюю роль здесь играют те смысловые оттенки, к-рые ассоциир-ны у нас со словом “миссия”. Это - и особое предназнач-е, и суровый путь, и монашеская обитель, и секретная задача, и многое другое из той же таинственно-священной сферы. Однако, полезно вспомнить, что слово “миссия” произошло от очень простых значений: “посылка”, “поручение”. И в теории организационного развития “миссия” гораздо ближе к этому пониманию: это - некий “посыл”, сообщ-е во внешний мир о том, что представ-т собой орг-ция (см. 30).

По сути, работа с формулированием миссии орг-ции представляет собой поиск ответа на неск-ко вопросов “Зачем?”. Или, что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и его предназначения.

Подчеркнем, что задача формулирования миссии своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. И это отличие м. легко увидеть на примере производственных орг-ций. Хотя все производственные орг-ции ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее их друг от друга, и сами эти орг-ции в ряде случаев стремятся это подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, “Мерседес” - самые классические и надежные, а “АЗЛК” - просто делает автомобили. И, похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия - он “просто” делал автомобили для “простого советского человека”.

Т.о., одного лишь общего ответа на воп-с “зачем ваш бизнес?” м. оказ-ся недостат-но. Как показ-т опыт, об этом красноречиво свидет-ют разнообраз-е диагностич-е признаки, появляющ-ся в орг-ции, не опр-вшей своей миссии.

Такими признаками м. б.: скучающие лица первых рук-лей, отсутствие блеска в глазах, когда они говорят о своем деле. Это м. проявляться и в пренебрежительном отношении персонала к своей работе, обращении к делам “по обязанности” и вообще в том комплексе симптомов, к-рый м. б. бы назвать “неуважение к своему делу”.

Понятие "миссия" непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах воспроизв-т то, ч/з что уже прошла мировая история бизнеса. И если в мире воп-с о необх-ти бизнеса и предприним-ства в целом уже в принципе не стоит, то там все же принято задавать вопрос о необх-ти и назначении каждого отдельного предприятия и орг-ции в бизнесе. Миссия - это формулировка, содержащая в себе ответ на этот воп-с. “Кому все это н.?” - ключевой вопрос для определения миссии организации.

Ч/б оптимально сформулир-ть миссию своей орг-ции, желательно найти ответы на неск-ко воп-сов “Зачем?”

· Зачем этот бизнес учредителям (организаторам)?

Ответ на этот воп-с помогает понять цели и курс, к-рым следует орг-ция, то, что важно и ценно для лидеров, и, след-льно, для направленности орг-ции. Ответ на этот воп-с позв-т орг-ции “сохранять свое лицо”, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, к-рые переживает компания.

· Зачем этот бизнес обществу (социуму)?

Нашедший ответ на этот воп-с получает массу серьезных преимущ-в. В первую очередь - точное понимание “клиента”, тех, на кого ориентирована ее деят-ть, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, опр-ние социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа Вашей орг-ции, а именно - чем Ваша орг-ция м. б. ценна для общ-ва. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что Вы работаете в орг-ции под названием “контора “Рога и Копыта”, - или “Европейский банк реконструкции и развития”. Разницу уловить нетрудно; нетрудно заметить и то, что в названии последней орг-ции, по сути дела, заключена формулир-ка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой “бизнес” социально привлекательными мотивами - мифом “Робин Гуда”, борца за справедливость или защитника бедных.

· Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации?

Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников Вашей организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников фирме.

Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотруд-ки поют гимны своей орг-ции, воспевая в том числе и ее миссию, в российской действит-ти б. выглядеть как перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако мы каждый раз испыт-м восхищ-е, приходя в серьезные западные фирмы и встречая там толстые экземпляры “Workbook” для персонала, первые страницы к-рых непрем-но - это история фирмы, опр-ние ее миссии, ее ключ-х целей и ценностей, ее стратегич-х задач для работы в этот период времени в этой точке земного шара. И что самое интересное – сотруд-ки все это знают и с удовольствием говорят об этом...

То главное, что дает сотруд-кам орг-ции понимание и разделение ее миссии, - это чувство сопричастности ко всему происх-щему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство соц-й принадлеж-ти.

Т.о., миссия орг-ции - это, с одной стороны, тот самый “флаг”, к-рый н. для презентации фирмы внешнему миру (в первую очередь, клиентам), и то “знамя”, под к-рое собир-ся люди, ч/б сплоченной командой воплощать в жизнь дела, к-рых ждет от орг-ции внешний мир. Именно в этом смысле миссия всегда напр-на на потенц-го клиента и по-настоящему м. б. сформулир-на т-ко как рез-т своеобраз-го маркетингового анализа: “Кто наш кл-т? Какие товары или услуги мы ему предлаг-м? Кто такие “мы” как продавцы своих товаров и услуг?” Формулир-ка миссии - это важный момент в осознании каждой орг-цией своего места на рынке, свидетельст-щий, кроме всего прочего, и о том, что орг-ция сделала еще один серьезный шаг в освоении традиций цивилизованного бизнеса.

Следует обратить внимание еще на два сугубо психологических момента, к-рые достаточно часто встреч-ся в современных российских компаниях. Первый - чаще встречающийся, но не столь критичный для целостности орг-ции - это незнание миссии компании ее сотрудниками. Люди не чувствуют себя принадлежащими к орг-ции, они не м. сказать: "Наша компания - это..." И наоборот. Если миссия известна сотруд-кам, а еще лучше, если они принимали участие в ее разработке, то возник-т та самая идентификация с общим делом, к-рая служит серьезным мотивирующим фактором для людей и, как мы видели во многих компаниях, способст-т слабой текучке кадров и устойчивости кадрового состава фирм.

Второй - реже встречающийся, но более принцип-ный момент - это отсутствие согласов-ти м/у учред-лями относительно смысла своего дела. Понятно, что даже при наличии исходно общей идеи орг-ции, со временем ситуация так или иначе меняется, со временем меняются и люди. И часто бывает так: то, с чем ч-к б. согласен 3, 5, 7 лет назад, перестает его устраивать, в том числе и потому, что он сам стал другим. И если у компании неск-ко учредителей, каждый из к-рых в какой-то момент начинает отходить от "заданного" когда-то направления, то вся орг-ционная ось, сам стержень орг-ционного "Веретена" теряет свою целостность, "расщепляется" на неск-ко расходящихся лучей, и целостная бизнес-структура начинает расшатываться. Вот почему опр-ть и согласов-ть миссии явл-ся, безусловно, важным фактором орг-ционной устойч-ти, хотя и не таким решающим как стратегия.

Стратегия развития.

Прежде чем говорить о стратегии как фак-ре орг. устойч-ти, попроб-м разобр-ся с самим этим понятием.

Стратегия в орг-ционном развитии понимается, согласно определению А.И. Кузьмина, директора компании "Процесс Консалтинг", как "составная часть искусства упр-ния, представляющая его высшую область...", к-рая "...охватывает воп-сы теории и практики опр-ния направлений развития орг-ции и осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение) орг-ции" (45). При этом, когда идет речь о стратегии орг-ции, всегда имеется в виду принятие решений, к-рые м. существенно повлиять на то, как б. жить и развиваться орг-ция в обозначенной временной перспективе - долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.

Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления орг-цией, а выраб-ка ее стан-ся одной из важнейших сторон управленческой деят-ти. Субъектами же этой деят-ти, если говорить об орг-ции в бизнесе, становятся учред-ли и менеджеры компаний, к-рые полномочны принимать соотв-щие стратегич-е реш-я.

В реальности, однако, довольно часто прих-ся сталк-ся с ситуациями, когда на воп-с о наличии стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что "у нас все очень быстро меняется". Но это правда только отчасти.

Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко м. найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представ-ние о персп-вах развития, как пр-ло, есть у первых лиц бизнес-орг-ций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные рук-ли, занимаясь стратегич-м планир-ем, стрем-ся как м. точнее спрогнозир-ть будущее своей орг-ции. При этом хар-рно следующее, если для западного планир-ния обычным явл-ся построение стратегич-х планов на 5-, 10-, 15- и 25-летнюю перспективу (не говоря уже о нек-рых японских концернах, к-рые разрабат-т долгосрочные стратегич-е планы на 200 и даже на 600 лет), то в отечест-ном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" рук-ля проработать стратегию на ближайшие год или три.

В чем же трудность? Авторам представ-ся, что здесь, конечно, имеют знач-е многие факторы, среди к-рых - высокий динамизм изменений политич-й и экономич-й ситуации в стране и связ-ная с этим неопр-ть, затруд-щая какой-л. прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и, разумеется, дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предприним-лей и менеджеров имела реальный опыт рук-ства людьми и орг-циями до того, как они пришли в бизнес. Но, наряду с этим, не менее принцип-ным, по нашему мнению, явл-ся и внутр-нее сопротив-ние любому целеполаганию, за к-рым д. послед-ть ответст-ть за принятые реш-я и намеч-ные персп-вы. Российский менталитет оценив-т это как фактор огранич-я потенц-ных возмож-тей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприним-ли предпоч-т вообще никак не опр-ть напр-ния развития своего дела и своей орг-ции, ч/б "не сковывать себя" и иметь возмож-ть свободного реагир-ния на изменения ситуации.

Понятно, что страх плана, как некой догмы, все еще довлеет над нашим сознанием, однако отрадно, что все больше и больше предприним-лей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать: им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже "если первый план провалится, не беда: замените его другим", - совет-т мудрый Наполеон Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и орг-ции планир-ние и разработка стратегии разв-я способст-т концентрации орг-ционных ресурсов в нужном напр-нии и мотивации людей к достиж-ю требуемых целей. Как сказал один из наших недавних кл-тов, директор произв-ной компании: "Н. ставить себе цели, от этого исх-т все".

А для того ч/б эти цели поставить, треб-ся провести работу по стратегич-му планир-нию, к-рая, по нашему опыту, д. включать 3 разных и очень непростых этапа.

1. Определение "хочу" учредителей и менеджеров.

Как это ни парадоксально, но именно с "хочу" и нач-ся бизнес. "Я хочу ч/з 5 лет стать во главе огромной орг-ционной пирамиды," - сказал один наш клиент-предприним-ль, и ч/з 5 лет он построил то, что задумал. "Я хотел бы быть директором пивного заводика," - сказал другой в шутку, еще тогда, когда с неимоверным трудом зарабат-л совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных стадиях постановки своего бизнеса. Но ч/з какое-то время мы узнали, что он занят созданием совмест-го предприятия по выпуску пива. "Мне видится небольшой особняк, в к-ром расположен офис моей фирмы", - говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX века, с удивлением вспоминал об этой идее, высказанной неск-ко лет назад.

Как говорит Наполеон Хилл, желание рождает мечту. "Бетховен б. глухим, Мильтон слепым, но их имена умрут вместе с Вселенной, потому что они умели не т-ко мечтать, но и преобраз-ть, организовывать свои мечты". (94, с. 21). "Хочу - значит будет", - вот установка, которой следовали все успешные бизнесмены (там же, с. 14).

Разработка стратегии орг-ции (подразделения, проекта) требует сопоставления 3-х ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов организации. Апробированные в этом "треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических целей, к-рые д. б. расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему. Система стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.

"Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера