Проблемы мотивации работников творческого труда

Сферу культуры традиционно отличает низкий уровень оплаты труда, на что указывали еще У. Баумоль и У. Боуэн. Так, одной из целей Союза концертных деятелей Российской Федерации является помощь концертным исполнителям в решении социальных вопросов. Я. И. Дубравин, секретарь-координатор Союза концертных деятелей РФ, отмечает: «Мы зачастую занимаемся тем, что добиваемся для концертных деятелей повышенной пенсии, решаем квартирные вопросы, боремся за льготы и привилегии и т.д.».

Действительность в России такова, что многие актеры, писатели, музыканты, художники остаются безработными. Это дает театрам, музеям, издательствам право выбора: люди часто согласны работать за небольшую заработную плату. Кроме того, в организациях культуры для творческих работников отсутствует как таковая карьерная лестница, которая есть в предпринимательских структурах. Тем не менее компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста в ряде случаев можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы. Баумоль и Боуэн называют это «психологическим доходом». К психологическому доходу можно отнести престиж в обществе, реализацию собственных идей, свободу творчества и т. д. Сложнее обстоит дело с уже признанными талантами. По словам В.А. Новикова, «чтобы привлечь уже состоявшегося актера на работу, нужны или уникальный сценарий, или выдающийся режиссер, или большие деньги».

При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их производственное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Лучше всего, если сами работники сформулируют: «В чем заключается их задание? Что им нужно для его выполнения? Что им мешает при его выполнении?»

Так, заслуженный деятель искусств России, композитор Я. И. Дубравин говорит:
«Я хочу сочинять музыку, но так, чтобы меня все оставили в покое, я не хочу ни перед кем отчитываться, хочу гибкий график, не хочу, чтобы меня дергали, спрашивали, как проходит работа. Мой результат – это готовое сочинение».

После того как сформулировано задание, следует определить границы независимости и степень ответственности. Именно творческому работнику следует принять решение, за что и как он должен отчитываться, каким образом оценивать его труд: в качественных или количественных показателях, показателях затрат времени или средств. Расширение независимости работников творческого труда подразумевает увеличение степени их ответственности.

Поскольку самосовершенствование является необходим условием творческой деятельности, важно создать работнику условия для саморазвития. В. А. Атлантов, народный артист СССР, солист Большого театра в 1967–1988 гг., говорит, что «за всю свою творческую деятельность был доволен своим выступлением не более тридцати раз. Если бы в этот момент меня записали, я бы не хотел ничего исправить. Моя творческая деятельность – это, прежде всего, кропотливый, нудный труд, непрерывный процесс самосовершенствования, и все это ради одного раза выступления».

Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика, малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений. «Творческое замечание актер достаточно спокойно выслушает один на один, постарается исправить ошибки. Но, не дай бог вам критиковать его в присутствии других актеров. Это будет для него смертельно. Хотя достаточно часто режиссеры используют жесткую публичную критику, чтобы мотивировать актера для достижения лучших результатов. Во всем нужно знать грань и людей, с которыми имеешь дело», – говорит В. А. Новиков.

Поскольку основной потребностью творческих работников является потребность в самоактуализации, то, как ее следствие, для таких людей очень важным является признание их таланта, достижение которого, к сожалению, может перерасти в «звездную болезнь». Именно такой конфликт произошел между А. Волочковой и Большим театром.

Важную роль в формировании лояльности, преданности сотрудников играет миссия организации. Под миссией понимается «основная общая цель организации, выражающая причину ее существования. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания».

Интересен тот факт, что миссия отдельного творческого работника практически совпадает с миссиями большинства некоммерческих организаций культуры. Большинство творческих людей объединяет идея причастности к «миру искусства», который позволяет творить и самосовершенствоваться. В то же время организации культуры призваны нести в этот мир «прекрасное», занимаясь выставочной, просветительской, образовательной деятельностью. Таким образом, миссия организации культуры может выступать сильнейшим инструментом мотивации. К сожалению, на практике этого не происходит. Творческие работники часто не отождествляют себя с организацией, в которой они работают. «Люди должны чувствовать, что это их организация, что они хотят принадлежать ей. Люди должны стучаться в вашу дверь», – говорят Нордстрем и Риддерстрале.

Как этого добиться? Миссия организации должна быть не мертвым документом или некой формальностью, она должна быть все время на слуху у каждого сотрудника организации. За миссией организации должна стоять определенная система ценностей. По словам Нордстрема и Риддерстрале, «выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом автоматизирует подбор персонала, поскольку она начинает притягивать только тех людей, которые разделяют с ней эти ценности».

Вмешаться непосредственно в процесс творчества менеджмент не может, но создать все необходимые условия для процесса творчества в его силах. Так, именно от менеджмента зависит такая организация работы, когда творец получает максимальную свободу и сам определяет, в чем заключается его производственное задание, за что и как он должен отчитываться.

В силах менеджмента заинтересовать творческих специалистов идеей, привлечь их системой ценностей, которые несет организация. В результате миссия организации культуры становится важнейшим инструментом мотивации творческих работников.

Вопросы и задания для самопроверки:

1. Составить анкету с вопросами для приема на работу.

2. Перечислите и опишите инструменты мотивации для творческих людей.

3. Опишите алгоритм подбора персонала.

Литература:

1. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры: Учебное пособие. 2-е изд., уточн. и доп. – М.: ГИТИС, 2006, 231с.

2. Михеева Н..А. Менеджмент в социально-культурной сфере / Н.А. Михеева, Л.Н. Галенская. – СПб., 2000.-170 с.

3. Щекова Е.Л. Управление учреждениями культуры в современных условиях: учебное пособие. – Спб.: Издательство «Лань»; Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 2014. – 416 с. - (Учебники для вузов. Специальная литература).