Тема 2. Целеполагание в деятельности менеджера

Цели организации

В самом широком смысле цели организации – это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутого результата, отличают действительно успешного руководителя.

· К цели ведут только ясные цели.

· Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.

Искусство постановки цели – это искусство управления. Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса.

Многие менеджеры слишком сильно ориентированы на процесс деятельности, т.е. на полезность действия, и слишком слабо - на конечную цель, т.е. результативность:

Многие менеджеры предпочитают
· правильно делать	вместо того, чтобы	Делать правильные дела
· решать проблемы	Создавать творческие альтернативы
· сберегать средства	Оптимизировать использование средств
· исполнять долг	Добиваться результатов
· снижать издержки	Повышать прибыль

 

Техника целеполагания SMART

Эта техника является общепризнанной классикой международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMART является профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю.

SMART - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей (и формулирует требования к ним).

 

S	pecific	Конкретно
M	easurable	Измеримо
A	chievable	Достижимо
R	elevant	Релевантно
T	imed	Определено во времени

 

S (Specific)/Конкретно - первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). При постановке конкретной цели необходимо ответить на несколько вопросов:

1) Кто: кто вовлечен?

2) Что: что я хочу выполнить?

3) Где: определить местоположение.

4) Когда: установить временные рамки.

5) Условия: определить требования и ограничения.

6) Почему: особые причины, польза, образующаяся при достижении цели.

Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д.

Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).

Например, неспецифичная цель звучит так: «Повысить качество дипломных работ», а специфичная: «Добиться по итогам защит работ в ___ учебном году 50% отличных оценок и 40% хороших оценок». Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения.

Таким образом, мы говорим о детально конкретизированной цели, потому что планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с подчиненными пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и наметить промежуточные результаты.

M (Measurable)/Измеримо - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач. Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса.

Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART.

Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим.

Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.

Так, постановка цели в виде «Повысить успеваемость» не обладает свойством измеримости, так как здесь нет критерия (непонятно, как это измерить).

 

(А) Achievable/Достижимо. Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.

Второй аспект достижимости целей заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если сотрудники не будут прикладывать дополнительных усилий, будут использовать традиционные инструменты, методы, технологии и смогут достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).

Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов коллективу.

Для сотрудников такие цели «на вырост» дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудников. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудниками должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Даже если сотрудники расписались на целеполагающем документе, это не означает, что они психологически с ним согласны и считают эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения. Поэтому кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должно происходить обсуждение и принятие целей сотрудниками.

Пока сотрудники психологически не согласны, эти цели не будут являться их целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.

(R) Relevant/Релевантно. Четвертое требование к правильно поставленной цели - ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствуют неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель. (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть)

Например, набор учащихся на новую образовательную программу может зависеть не только и даже не столько от деятельности менеджера по набору или сотрудников приемной комиссии, сколько от проработанности самой программы, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов.

То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.

Для данного менеджера по набору, может быть, стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, процент оформившихся учащихся по отношению к числу пришедших на дни открытых дверей, соблюдение стандартов работ и тд. На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание организации распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.

Следует добавить, что иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение релевантности поставленных задач.

Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его усилий.

(Т) Timed/Определено во времени. Это последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но не важности!) – это указание временных сроков исполнения целей (задач).

При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи – указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор.

Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями.

Например, сотрудники должны предоставить заявки на канцтовары по руководителю подразделения до 20 числа, руководитель подразделения должен представить сводную заявку до 25 числа, а директор утверждает бюджет (в том числе по закупке канцтоваров) 30 числа. Необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.

Тема 3. Планирование в деятельности менеджера

Бытует мнение, что если план не выполняется на сто процентов, то мы работаем неэффективно. Это один из весьма распространенных мифов о планировании, и, конечно же, он, как и все мифы, не претендует на достоверность. Прежде всего, нужно понять, что план — это не догма, а постоянно изменяющийся управленческий инструмент. Чем спокойнее мы будем реагировать на необходимость постоянной корректировки планов и скорее признаем аксиомой то, что план в процессе исполнения меняется всегда, тем успешнее сможем его реализовать.

Способы планирования

Есть много способов эффективного планирования, известны также разные подходы к типам планирования (среди наиболее известных – подход по горизонту: стратегическое, тактическое и оперативное или текущее). Мы остановимся только на нескольких моментах оперативного планирования, заслуживающих отдельного внимания.

Один из способов планирования — по времени рабочего дня:

- утро (что нужно сделать в самом начале рабочего дня);

- день (задачи на первую и особенно вторую половину дня);

- вечер (вопросы, которые можно решить под конец или даже по окончании рабочего дня).

То есть все предстоящие на завтра дела группируются в три блока в зависимости от вашего личностного типа. Задачи, требующие значительных усилий, лучше решать тогда, когда ваша работоспособность самая высокая.

Следующий способ — по видам деятельности:

- письма;

- работа с документами, поступающими извне (приказы и распоряжения вышестоящих органов, инструктивные письма и т.д.);

- работа с внутренними документами (планы работ, расписания, учебные планы, методические документы и т.д.);

- совещательная деятельность внутри организации (рабочие встречи, собрания, педсоветы, заседания комиссий и др.);

- совещательная деятельность вне организации (встречи и переговоры с партнерами, представителями администраций, родителями и др.).

Воспользовавшись такой классификацией при определении объема работы на следующий день, вы сможете, во-первых, оценить, дел какого типа получилось больше всего, и во-вторых — скорректировать их таким образом, чтобы устранить однообразие. В идеале, руководителю нужно выделить определенные часы на работу с письмами и другими документами и отметить их в рабочем расписании.

Можно также сортировать ежедневные дела по областям менеджмента:

- учебно-воспитательный процесс;

- финансы;

- хозяйственные дела;

- маркетинг;

- управление персоналом и т.д.

Перечень должен быть достаточно полным, чтобы ничего не забыть и все учесть. Что даст такое планирование? Во-первых, все предстоящие дела (проведение встреч и участие в них, составление и анализ документов) можно четко соотнести с областью управления и конкретными людьми, которые этими делами занимаются и отвечают за их выполнение. А это, в свою очередь, позволяет ставить задачи своим подчиненным (скажем, подготовить необходимую информацию для встречи). Во-вторых, по истечении месяца можно будет, например, проанализировать, какой области уделяется достаточно внимания, а какой — меньше, и узнать причины. И, наконец, такой анализ позволит в будущем более равномерно и целенаправленно планировать свою работу.

С учетом того, что любой процесс проходит определенные стадии, можно выделить еще один вид классификации ежедневных дел — по стадиям процесса:

- инициирование (все дела, которые нужно начать, то есть инициировать);

- планирование (мероприятия, находящиеся в стадии разработки и требующие составления планов);

- исполнение (дела, которые реализуются сейчас);

- анализ (работа с документами, отчетами, а также решение других задач мыслительного характера);

- контроль (мероприятия, цель которых — проверка работы тех или иных подразделений и сотрудников, наблюдение за выполнением проектов и др.);

- завершение (дела, которые нужно закончить).

Теперь надо выбрать две классификации, наиболее для вас удобные и понятные, которые смогут стать для вас наиболее эффективными инструментами планирования рабочего дня.

Матрица планирования

Для примера рассмотрим сортирование дел по областям менеджмента и по стадиям процесса.

Составляем таблицу (см. ниже). В первую колонку вписываем стадии процесса, в первую строку — области менеджмента. В ячейках на пересечении располагаем предстоящие дела. Удобно также применять различные маркеры, отмечая мероприятия определенными буквами и цветами. Можно обозначать буквами желательное время дня: У — утро, Д — день, В – вечер. Можно разным цветом выделить приоритетность (красный — очень важно, желтый — важно, зеленый — менее важно).

Таблица 1. Пример матрицы планирования по областям менеджмента и стадиям процесса.
Области менеджмента/ Стадии процесса	Управление финансами	Управление образовательным процессом	…	Управление маркетингом	Управление персоналом
Инициирование		Приступить к внедрению программы по разработке технологии дистанционного обучения (совещание с завучем, председателем ПЦК по информатике, системным администратором) — У
Планирование				Спланировать акцию (письмо с формулировкой задачи маркетологу) — У
Исполнение					Утвердить систему мотивации педагогов (работа с документами) — Д
Анализ	Отчет за 2 квартал (работа с документами) — Д
Контроль	Отчет за 2 квартала кв. (работа с документами) — Д
Завершение					Подготовить речь по итогам конкурса идей (выступление) — В

Важно заполнять такую матрицу постепенно в течение дня, по мере возникновения задач. В готовом виде матрицу дел можно передать своему помощнику для внесения корректировок в расписание на следующий день или делать это самостоятельно. Таким образом, вместо хаотичного списка дел у вас получится структурированная таблица, удобная и наглядная. Останется только соотнести их с определенными днями и часами.

Возможно, вы выберете для себя два других вида классификации, более подходящих именно вам. В любом случае, планирование сразу в двух плоскостях дает гораздо больший эффект, чем составление обычного длинного списка дел, которые с трудом можно втиснуть в рабочие часы.

Не секрет, что для успешного планирования требуются определенные навыки. Это сосредоточение на главном, выстраивание логических цепочек, расстановка приоритетов гибкость мышления, работа с большим объемом информации, системное видение целостной картины и т.д. Если в течение дня в расписании происходят изменения, пригодится умение быстро и легко переключаться с одной темы на другую, подчас никак не связанную с предыдущей.

Можно ли развивать в себе навыки текущего планирования, которые помогут справляться с непредвиденными изменениями планов? Приведем ряд простых упражнений, цель которых — научиться эффективно планировать и ориентироваться в процессе выполнения намеченных на день дел. Каждое из них занимает по времени несколько минут (можно выполнять их, например, в перерывах между сложными заданиями), и при более-менее регулярной тренировке вы сможете значительно повысить свою эффективность в сфере планирования задач.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра - один из самых эффективных методов кратковременного планирования.

Если вы столкнулись с проблемой большой загруженности и хотите ее решить, в данном случае лучше использовать метод ежедневного планирования. Один из наиболее простых и эффективных способов – это планирование по методы Эйзенхауэра.

Дуайт Эйзенхауэр – это американский государственный и военный деятель, президент США, который отличался хорошими организаторскими способности, и использовал для планирования своего времени эту матрицу. Используется матрица Эйзенхауэра для кратковременного планирования. На одни или несколько дней. Суть это метода заключается в расстановке приоритетом на степени важности и срочности. То есть все задачи, которые есть на текущий период, разделяются по категориям в зависимости от их важности и срочности выполнения (рис. 2.)

 

Степень важности	Высокая	B	А
Низкая	D	C
		Низкая	Высокая
		Степень срочности

Рис. 2. Матрица Эйзенхауэра

 

Категорий всего четыре А, B, C, D.

1. A – дела срочные и важные. Те дела, которые нужно сделать в первую очередь. Которые горят и требуют неотлагательного вмешательства. Например, задачи группы А:

- Неотложные задачи

- Проекты, у которых подходят сроки

- Срочный поход к стоматологу

2. B – важные и несрочные. Дела этой группы чаще всего бывают обижены нашим вниманием. Тем самым в последствие очень быстро попадают в категорию А. Например, задачи группы В:

- Планирование новых проектов

- Изучение темы, необходимой для достижения цели

- Оценка результатов

- Посещение спорт зала

3. C – неважные и срочные задачи. Часто мы путаем их с делами А. Путаем важность со срочностью. Срочное как бы автоматически становится важным. Тем самым эти задачи вносят на наш рабочий ритм суматоху, напряжение и цейтнот. Как отмечал Ф. Тейлор, на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто не куда не бежит и не суетится.
Например, задачи группы С:

- Деятельность, не связанная с вашими целями

- Прерывания

- Некоторые совещания

- Общественная деятельность

4. D – неважные и не срочные. Дела, которые совсем вам не интересны. Как можно больше задач категории D необходимо делегировать. К этой категории относятся так же «пожиратели» времени. Например, задачи группы D:

- Некоторые письма и звонки

- Рутинная работа

- Развлекательные порталы

- Социальные сети

- Просмотр ТВ

Как использовать такой метод планирования в свое деятельности. Ниже описан пошаговый алгоритм работы с матрицей Эйзенхауэра.

1. Написать список всех задач на день

2. Объединить эти задачи в четыре группы на степени важности и срочности, A, B, C, D.

3. Записать эти задачи в бланк, разделенный на 4 блока (A, B, C, D)

4. Держать бланк постоянно в поле зрения и сверяться с ним в течении дня

Упражнения по развитию навыков планирования

Упражнение «Мишень». Это упражнение развивает способность концентрировать внимание на одном важном деле. На листе бумаги нарисуйте большую мишень — как в тире. Расположите дела предстоящего дня в произвольном порядке в кругах мишени, оставив точку в центре свободной. Более отдаленные по времени дела можно расположить на листе вне области мишени. Чем больше разных дел и мероприятий вы вспомните, тем лучше. Теперь смотрите в центр мишени и сосредоточьте внимание на каком-то одном деле. Удерживайте внимание на нем одну минуту. Затем переведите взгляд на другие записи, имеющиеся на листе, как будто вы наблюдаете со стороны, дав себе тем самым небольшой отдых. Снова смотрите в центр мишени, сконцентрировавшись на каком-то другом деле, тоже одну минуту. Таким образом, чередуя концентрацию внимания на одном с просмотром многих других дел, можно хорошо натренироваться в умении выделять главное и отбрасывать второстепенное, что позволит при планировании быстрее определять первостепенные и наиболее важные задачи.

Упражнение «Переключение телевизора». Эту простую и хорошо всем знакомую процедуру в психологическом контексте называют «синдромом кнопки». Мысленно представьте себе, что у вас в руках пульт от телевизора. Попробуйте «переключать» мысли с одной темы на другую — при каждом нажатии на кнопку воображаемого пульта. Выбирайте тот темп переключения, который вам удобен. Вначале можно это делать медленно, потом постепенно ускорять. Как вариант — можно чередовать длительность обдумывания дел. Главное — чтобы «кнопка на пульте» означала для Вас сигнал к переключению с темы на тему. Таким образом вы научитесь быстро переводить внимание с одного вопроса на другой, не застревая в одной теме надолго.

Упражнение «Свяжи слова». Творческие задания требуют от исполнителя гибкости мышления. Привычка мыслить стандартно — не лучший помощник для выработки оптимального решения и едва ли поможет добиться желаемых результатов. Креатив и спонтанность — столь же значимые составляющие эффективного мыслительного процесса, как логичность, и системность. Развивать такие навыки можно с помощью игры. Задание следующее: в паре слов, совершенно не связанных между собой, нужно найти нечто общее. Вначале можно составить список из пар слов (5–6 пар), затем, поочередно в каждой стараться находить общее. Например, «крокодил» и «линейка». Что между ними общего? Как вариант, — то, что они оба могут быть зеленого цвета. Такая тренировка развивает гибкость мышления и помогает успешно находить оптимальные варианты решения задач за минимальное время.

Упражнение «Дерево». Часто для того, чтобы правильно расставить приоритеты, нужно спланировать все дела по принципу важности или фундаментальности: основательные, на базе которых выполняются все остальные, и небольшие, но тоже необходимые. Нарисуйте на листе бумаги дерево — от корней до листьев. И распределите задачи следующим образом: корни — базовые, основные приоритетные дела; ствол — стратегические направления развития; ветви — мероприятия по областям менеджмента или отдельным направления бизнеса; листья — конкретные задачи.

Получив наглядное изображение информации, приступайте к дальнейшей работе — вносите уточнения, отбирайте персонал для работы по отдельным направлениям, для выполнения конкретных заданий и т.д.

Планируйте ежедневно, постоянно, развивайте свои навыки, совершенствуйте умения, изобретайте новые методы и способы. Пусть процесс планирования станет для вас позитивным и креативным занятием.