Если легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства в организации усиливается.

Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – это средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

В целом можно сказать, что в решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- культурная адаптация и ее основные стадии.

                    1. Отбор персонала

Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

               2. Деятельность руководящего звена

К орпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника.Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд.Только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии

Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами.

Проф. М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.

2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица.

3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.

6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.

7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д

 

 

62—

Объективная обусловленность изменения организационной культуры и его факторы

О.к. не может быть неизменной на протяжении многих десятилетий. Каждому периоду времени и определенным условиям должна соответствовать своя организационная культура. Она либо эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, либо может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс исключительно сложный и трудоемкий, требующий незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

Изменения бывают:

- насильственные и добровольные;

- обратимые и необратимые;

- планируемые и непредвиденные;

- осознанные и неосознанные.

При анализе организационной культуры предприятия стараются выявить одну (две) ведущие (главные) причины изменений. Однако построение реалистичной картины обычно требует учета возможно большего числа факторов и взаимосвязанных причин.

Среди причин изменения культуры обычно выделяют две глобальные.

Внутренние изменения:

- целей организации;

- стратегии развития;

- организационной структуры предприятия;

- инновационных процессов на предприятии;

- смена собственника (руководителя), поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации, вступление во внешнеэкономическую деятельность;

- характера труда и содержания работы;

- условий труда;

 

       Внешние изменения:

- общих экономических условий;

- политической обстановки в стране;

- демографические причины (изменения в составе населения, процесс смены поколений;

- деловой среды в целом и конкретной отрасли;

Факторы, определяющие изменения организационной культуры

В процессе эволюции организации наиболее действенными факторами, определяющими изменения, являются следующие.

1. Организационный кризис

2.Управленческое воздействие руководителей

Если руководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе сотрудников, он сам должен быть подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и требований. При смене руководства неизбежно изменение ценностей, но это еще не факт, что сотрудники примут новые ценности. Лишь эффективная работа руководителя будет способствовать усвоению новых принципов работы. Руководителям следует помнить также о таком социальном явлении, как "культурное запаздывание"

 3. Стадии жизненного цикла организации Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.

 4. Возраст организации Чем меньше возраст организации, тем менее устоявшиеся у нее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

5. Размер организации

Легче изменить культуру в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности целенаправленного распространения новых ценностей.

6. Степень усвоения организационной культуры членами организации

Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям. Для лучшего усвоения о.к. необходимо, чтобы:

- цели предприятия были известны и понятны работникам;

- цели должны совпадать с интересами, жизненными планами работников;

- цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, перспективными для каждого из них;

- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад;

- у работников должна быть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.

При сочетании этих условий формируется сильная культура, признаком которой является высокая интеграция персонала с фирмой.

 7. Наличие субкультур

 

63—

. Этапы и механизмы (методы) изменения организационной культуры

При управлении изменениями организационной культуры выделяют ряд основных этапов. Согласно Р. Бекхарду программа изменений должна включать следующие этапы:

– постановка целей и определение будущего состояния, которого нужно достичь в результате изменений;

–диагностика существующих условий относительно этих целей;

–выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;

– разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Российский ученый В. Козлов в управлении изменениями корпоративной культуры предлагает выделять следующие этапы.

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. Он состоит, во-первых, в постановке четких целей, разработке стратегии организации, уяснении того, что должно получиться в результате, во-вторых, в изучении существующей организационной структуры.