Ориентация (долгосрочная – краткосрочная)

Пятый параметр (переменная) измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Для каждой национальной организационной культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков. Так, японская культура отличается высокой степенью коллективизма, тяготением к неравномерному распределению власти, неприятием неопределенности, мужественностью.

Для норвежской культуры характерны преобладание ценностей индивидуализма, стремление к равномерному распределению власти, низкое сопротивление неопределенности и женственность.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм-коллективизм» такие страны, как Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Швеция, Дания, Австралия попадают в одну категорию. Для всех них характерны низкая дистанция власти и индивидуализм.

В другую категорию попадают такие страны, как Пакистан, Турция,Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония. Для них характерны высокая дистанция власти и коллективизм

 

 

55—

.Типология культур по Р.Рютингеру:

Культура торговли. Характеризуется быстротой обратной связью и относительно малым риском.

Адмистративная культура. Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью.

Иновационная культура. Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправельности принятого управлен. решения.

Спекулятивная культура. Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи.

Культура “крутых парней” представляет, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Обычно компания с такой культурой стремительно добивается успеха,но также быстро прогорает. Недостатки:

-в ориентации на быструю выгоду;

-в нежелании сотрудничества и конкуренция между сотруднивами;

-в высоком уровне текучести кадров.

Культура “усердной работы” складывается предприятиях, которые характ. низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Сильные стороны -быстро отреагировать на любые изменения рынка,сплоченность. Слабые стороны - нередко отсутствует продуманность деталей дела.

Культура “крупных ставок” формируется на предприятиях, которые сочет. в своей деятельности высокий риск с низкой обратной связью.

Сильные стороны:

- фундаментальность подхода к решению проблем;

-насыщенность на открытия и солидные разработки;

Слабые стороны:

-далеко не все проекты приносят прибыль;

-именно научные разраб. и долгосрочные проекты получают наименьшие инвестиции.

Культура “процесса” складывается в таких организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль также незначительна.

56—

Модель Оучи

Этоконцепция организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур – японской и американской. По мнению Оучи, американскую организацию, разделяющую синтезированные ценности двух культур, должен ждать успех.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

1)оценка выполнения работы; 2)обязательства организации по отношению к своим членам; 3)планирование карьеры; 4) система контроля; 5)принятие решений; 6)уровень ответственности; 7)интерес к человеку.

Обязательства по отношению к работникам: Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора.

Оценка выполнения работы: В американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры: «Z»-вариант предполагает разнообразить карьеру американского менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля: Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

Принятие решений: Оучи видит эффективным в этом вопросе японский вариант, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности:модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом.

Интерес к человеку: Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

 

57—